Curso de Hoshin Kanri y OKR

Hemos realizado el curso Hoshin Planning: Estrategia Ágil con Hoshin Kanri y OKR 's de Udemy y queremos compartir con vosotros un resumen de algunos de nuestros aprendizajes, así como recomendaros encarecidamente su realización, no os arrepentiréis.

Qué es el Hoshin Kanrin

El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.

Podemos traducir Hoshin del japonés como brújula y Kanri como administración o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa. 

Es conocido por ser un ingrediente clave de la filosofía lean de Toyota y está basado en el ciclo PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act).

A partir de la visión de la empresa, la descompondremos en objetivos estratégicos. Y estos a su vez en objetivos más pequeños y anuales, llevándolos a cabo. Periódicamente los revisaremos y los reenfocaremos, reenfocando si es preciso los objetivos estratégicos y cómo impactan en la visión.

Qué son los OKR

OKR son las siglas en ingles de Objetive and Key Results, que podemos traducir como objetivos y resultados clave. Como Hoshin Kanri y Toyota Kata, se basa en definir un propósito u objetivo y marcar los pasos transitarios para lograrlo.

Añaden un componente diferencial que son los KR (Key Results). Es importante diferenciarlos de los clásicos KPIs. Los KPIs son indicadores de rendimiento, no de dirección. Es fundamental conocer el objetivo estratégico como empresa y saber si estamos yendo hacia la intención adecuada. Y eso no lo da un KPI.

Si tomamos como ejemplo un bus que va de Barcelona a Madrid, los KPIs nos dan la duración del trayecto, velocidad, consumo, etc. Y el OKR nos diría el porcentaje del viaje que llevamos hecho hasta llegar a Madrid, o cuánto tiempo nos falta. 

Otro ejemplo sería que si existe un objetivo de mejorar la motivación de los empleados, podemos pensar que el KR podría ser contratar a un nuevo director de RRHH, sin embargo debería ser la disminución del porcentaje de rotación de los empleados.

Siempre hay que preguntarse ¿para qué lo hacemos?, ¿qué queremos lograr?

Para qué sirven los Hoshin Kanri y los OKR

• Para alinear la estrategia y los diferentes objetivos que existen en la organización.
• Para conectar la visión de los niveles ejecutivos en la ejecución de los niveles operativos.
• Darle coherencia a la estrategia de los diferentes equipos y personas. 
• Ejemplo de un equipo de fútbol que tiene como objetivo ganar la Champions, pero al delantero le pagan por meter goles y al portero le quitan dinero por encajarlos. Al primero le sirve perder el partido, mientras el meta muchos goles. Y al segundo le sirve perder el partido mientras encaje pocos. Mal asunto... 
• Por mucho que haya objetivos globales, siempre van a pesar los individuales. Ojo especialmente a los mandos intermedios. En cuanto a que no estén alineados con el objetivo global. Ej.: Marketing quiere una cosa que no conviene a producto
• Para que no haya equipos que solamente siguen ordenes y no entienden el “por qué”.
• El valor de la capa directiva de una empresa es dar la dirección. No cómo hacerlo.
• Promover que los diferentes equipos o áreas no tengan objetivos contrapuestos, sino que estén alineados con la visión de la dirección
• Por eso es importante empezar por el objetivo general y no que este sea la suma de las partes. 
• Marcar el propósito de las partes. De los departamentos. Eso es lo que orienta. 
• Esto se ha de estar viendo y revisando a menudo, no es algo para tener aparcado durante un año.
• Con el Hoshin identificamos primero los propósitos y estrategia directiva de cada área y después definimos los objetivos.
• Objetivos: No muchos. Los adecuados, cinco por departamento o equipo. No hacer mil cosas pequeñas, sino las realmente importantes. Las que hacen crecer a la organización.

Midiendo impactos y frecuencias de medición

• Los OKR los usaremos para medir el impacto de lo que hacemos en los clientes y en el mercado. No están concebidos para trabajar en algo que durante tiempo no se lance al mercado.
• Por eso, los KR han de ir dirigidos al impacto en el mercado. La clave está en esto y no en usar los KRs para mediciones internas de dedicación, rendimiento, gastos y cosas así.
• Han de promover la entrega de valor temprana que se demanda hoy en día en las empresas tecnológicas. 
• En cada entrega de valor que hagamos, querremos ver que esos indicadores clave KR se mueven o no se mueven.

A quién va dirigido

• Se puede aplicar a cualquier ámbito empresarial.
• Pero realmente el máximo partido a la herramienta se le saca como herramienta global para una compañía.
• No solo pensemos en sacarle partido a lo que necesitemos aplicar ahora, sino que tengamos apertura de miras para lo que podamos necesitar.

El problema a resolver con Hoshin Kanri y OKR

Ojo con caer en el error de poner objetivos y métricas sin pensar primero en el para qué o visión y misión de la empresa.

1. Estrategia vs. Operaciones: Diferencia de ritmos entre los perfiles que están más en la estrategia y los perfiles de equipos operativos que están más en el día a día. Se trata de acercar los dos mundos y tener claro que estamos actuando día tras día en la estrategia.
2. Tiempo de decisión: Para no tardar mucho en desarrollar una estrategia y ser rápidos aprendiendo en ciclos cortos.
3. Adaptación: Poder ser más flexibles en la estrategia y salirnos del marco de un presupuesto anual diseñado para un año vista. En los ciclos actuales en tecnología necesitamos un marco más ágil e iterativo.
4. Colaboración vs Silos: Alinear a todos los equipos de las distintas áreas en los mismos objetivos estratégicos. Y que los de MKT no estén desalineados de los de desarrollo, por ejemplo.
5. Suboptimización: Si ponemos un objetivo común como reducir costes, si cada área de la empresa se centra en hacerlo puede ser que no sea óptimo. Porque tal vez una forma es invertir más en tecnología para abaratar costes.
   • Ej. De Google cuando encargó que los viajes los comprasen libremente los empleados.
6. Riesgo moral: Cuando las personas ven solo el objetivo y dejan de entender el propósito. Y más si está vinculado a incentivos. 
   • Ej. Del escándalo de Wells Fargo: Incentivaron crear cuentas y los empleados acabaron abriendo cuentas inútiles a cero euros. Nada que ver con ser el banco más usado en América.
7. Visibilidad y claridad:  Que se conozca la estrategia. El Hoshin Kanri debería ser transparente, visible y actualizado para toda la organización.
8. Aprendizaje: Obtener feedback de forma ágil de las acciones  estratégicas que estamos promoviendo, por encima meramente de obtener un output, y con ello validar y permitirnos cambiar la estrategia.
9.  Responsabilidad: Para que todo el mundo sea más responsable y no solo la gente que trabaja en la estrategia. 
10. Priorización: Ayuda a priorizar en lo que debemos hacer ahora como organización.

Metodologías para el Hoshin Plan

A continuación vamos a ver tres metodologías o herramientas que nos vendrán muy bien para usar en nuestro Hoshin Plan y que sirven para complementarlo.

El cuadrante de Covey

Es un anexo a la metodología de Hoshin Kanri y OKR que puede servir para complementar.

Gira en torno a los cuatro cuadrantes de Covey y de trabajar en el segundo cuadrante:

Son todas aquellas cosas que tienen el potencial de cambiar las cosas, pero que lo urgente torpedea constantemente.

Es importante sacar tiempo para trabajar en este cuadrante y ser estrictos.

Debemos generar la holgura necesaria en la cultura de empresa para que haya tiempo para trabajar en esto.

Os recomendamos como referencia para profundizar en este temea el libro “Peopleware” de Tom DeMarco.

Toyota Kata

Es una técnica ideada por Toyota, que fue paralela al Hoshin. Al final buscaba lo mismo: iterar con pequeños incrementos hacia un objetivo, midiendo los avances. Buscando memoria muscular. Como una Kata de artes marciales, busca la mejora constante.

1. Comienza definiendo un objetivo, a donde queremos ir.
2. Evalúa donde estamos actualmente y cuál es la situación actual.
3. ¿Cuál sería el siguiente paso hacia el objetivo final?
4. Medir los avances
   1. Enfocar en cada avance lo positivo logrado, no lo que falta.

El concepto de North Star Metric (NSM)

Esto es identificar una métrica como la más importante de todas.

Usando como ejemplo el caso de Whatsapp es cuántos mensajes manda cada persona por día. El Facebook son usuarios por día.

¿Cómo se relaciona esto con OKRs o Hoshin Kanri?

Seleccionando la métrica más clave para la compañía, pero también que sea por lo bien definida que está como KR. Sin que sea una métrica de esfuerzo o dedicación, si no un KR como tal que evalúa dirección. ¿Cuánto nos acerca ese resultado hacia nuestro objetivo?

Recordemos siempre que en todo esto, está la idea de entregar valor a los clientes. 

Por lo que una buena North Star Metric será un KR orientado a clientes

Si tomamos de ejemplo Booking.com, su objetivo como compañía es el de mejorar la retención de clientes.

Sus KR son: 

• Porcentaje de usuarios que repiten.
• Tiempo de vida de usuarios en la plataforma.

Tareas accionables: Renegociar contratos con proveedores para evitar overbooking.

Gracias a NSM, Booking.com cambió de estrategia. Al principio tenía idea de ser una plataforma con el máximo número de establecimientos posible. Pero se encontró con que a veces había situaciones de overbooking, con lo que perdían clientes. Condicionó a los hoteles que para si querían trabajar con ellos debían garantizar que el cliente siempre tuviese habitación y un elevado porcentaje de hoteles se cayó de su oferta.

La cobertura de hoteles de Booking.com bajó, pero la calidad de su producto mejoró. Posteriormente, ya con una fiabilidad ganada y como referentes del sector, se permitió volver a incrementar su oferta y con ello incrementar su producto. 

Definiendo el Hoshin Plan

Ahora vamos a ver, a través de un ejemplo cómo engranar Hoshin Kanri, OKRs y las otras metodologías mencionadas. A esto le llamamos Hoshin Plan.

El ejemplo sería para una empresa de retail:

1. Siempre comenzaremos por definir o revisar la visión, que en este caso sería: “La misma experiencia que la tienda física pero en casa”.
2. Definimos un propósito para el plan, nuestra brújula.: “La mejor experiencia para el usuario”.
3. Definir las 3/5 líneas estratégicas alineadas con el propósito. No hacer más amplio, si no se pierde foco y se puede caer en trabajar por silos.
4. Identificar por cada una de ellas los OKRs: los objetivos motivadores a lograr.
5. Por cada uno de ellos identificar los KR, aquellas métricas claves que nos pueden dar señal de que nos dirigimos bien al objetivo. Y ojo, uno de estos, el que más se alinee con nuestra idea de “ofrecer la mejor experiencia del usuario”, que nos poníamos como propósito del plan, podría ser nuestra North Star Metric.
6. Definir los accionables de cada OKR. Y recordar que no debemos confundir accionables con KR. Por ejemplo, si ponemos como KR poner un Call center, igual lo ponemos y no logramos el OKR de "clientes satisfechos". El Call center en todo caso sería un accionable.

• Trabajar en el Hoshin Plan dará pie a que salgan temas cruciales para la estrategia, por ejemplo, determinar que se necesita un bot para mejorar la calidad percibida y sin embargo que el departamento de tecnología nos diga que tiene otras prioridades y que no puede ponerse con eso. Es más, esto nos puede ayudar a detectar que estas prioridades no son estratégicas. O tal vez, detectemos que están mal definidas como objetivos. Trabajar el Hoshin Plan nos difuminará los departamentos y áreas en pos de buscar una dirección e interacción global de los departamentos.
• Para algunas de estas decisiones, de cara a orientarnos a marcar prioridades, podremos usar el mencionado anteriormente cuadrante de Covey. Tanto para las líneas estratégicas a seguir en el plan, como para priorizar en los accionables, buscando trabajar siempre en lo importante.
• Toyota Kata lo podremos usar para mejorar una métrica. Esto es, si tenemos un indicador de logística que nos dice que el tiempo medio de entrega es de 3 días, previamente era de 5, pero aspiramos a que sea de 1, tendremos que identificar aquellas acciones que lograron reducirlo la primera vez y volver a aplicarlas. Mejorándolo en cada iteración. 

Principios y valores

Resulta oportuno hablar de principios y valores respecto al uso de estas herramientas. Cada compañía puede tener los suyos, pero estos puede ser un buen punto de partida para cualquiera

Principios

• Visión sistémica vs. objetivos parciales y suboptimización.
  • No usar para partes del sistema, sino para el global. Ahí es donde más aporta, en el global de la empresa “el cliente tiene un problema" –> "solución al problema”.
• Aprendizaje y mejora vs. alcanzar cuotas.
  • Valoramos más aprender, que lograr un KR. Ahí está el valor.
• Colaboración vs. órdenes.
  • No es una herramienta de fiscalización ni de control. La idea es alinearnos todos y participar de los objetivos globales.

Valores

• Simplicidad: Menos es más.
  • Pocas líneas estratégicas, pocos objetivo, pocos KR. Foco.
  • No caer en que el Hoshin cubra todo el rango de actividades de la compañía.
• Honestidad.
  • No hay cortinas de humo, se ha de señalar lo que procede y mostrar la realidad.
• Transparencia: Claridad organizacional y visibilidad.
  • Todo el mundo ha de poder ver el Hoshin. Todo el mundo ha de conocerlo y saber en qué está participando.
• Responsabilidad: mostrar nuestros compromisos.
  • Apropiarnos del Hoshin. Cada uno ha de saber donde está aportando y cual es su responsabilidad. Además, mostramos la propia responsabilidad de hacerlo.
• Proactividad: Aprendemos cuando hacemos.
  • Cuando no sepamos, hagamos. Experimentemos. Obtengamos datos.

Diferencias con otros sistemas

Hay otras  herramientas como los Cuadros de Mando Integrales (CMI) o los Management By Objectives (MBO) que pueden resultar similares a Hoshin + OKR. Pero tienen diferencias, vamos a verlas:

• KR frente a KPI.
  • La diferencia principal es que Los KPI son de rendimiento y los KR de resultado.
• Hoshin no es un sistema orientado a objetivos.
  • Valora más el aprendizaje y la evolución que el logro.
  • Enfocarse más en el sistema de mejora que en los objetivos.
• Iteración constante vs. inmovilismo de presupuestos anuales.
  • El hoshin es algo vivo, periódicamente entran objetivos, KR, accionables…
• Co-creado. No jerárquico.
  • Participación y colaboración entre directivos y operativos. Se fomenta el “catchball”, el tuya-mía entre ellos.
• NUNCA y bajo ningún concepto se liga a bonos, incentivos o evaluaciones.
  • Desvirtúa el sistema. Se deja de ver el aprendizaje para centrarse en el reconocimiento.