Design Thinking

Hace un tiempo asistí a un meetup en Gijón sobre Design Thinking, un taller impartido por David Fernández González.

El taller empezó por una pequeña introducción y un video que ejemplifica el proceso. En este caso la gente de IDEO, busca innovación para hacer un nuevo "carrito de la compra":

https://youtu.be/M66ZU2PCIcM?t=40s

El taller fue principalmente práctico, ya que después de ver el video nos pusimos manos a la obra en vivir en primera persona el proceso de "Design thinking".

Formamos 3 equipos e iniciamos el proceso de design thinking de la nada, esto lo hacía atractivo ya que veníamos limpios de problemas y necesidades.

Empatizar con el Usuario

En la primera parte, salimos a la calle a "asaltar" a cualquier persona. La idea era hacerle una entrevista de 5 minutos, conocer al "usuario" y detectar necesidades, miedos, problemas, etc. En nuestro caso hablamos con Adela, una ama de casa que nos atendió amablemente. Después de la conversación, detectamos muchos temas que le gustaban o le preocupaban. En esta primera fase recogemos toda la información para empatizar con Adela.

Realmente fue la parte que más me gusto y creo que debemos redoblar esfuerzos para "Escuchar" a los usuarios. En este caso fue muy efectivo escuchar de primera mano en una conversación y no usar encuestas o datos externos. Estos nos ayudó mucho a solucionar un problema para "una persona" real

Especificar el problema

De todas las cosas que sacamos de la conversación de Adela y del mapa de empatía, debíamos simplificar y llegar a unos problemas o necesidades concretos, votamos entre todos los del equipo y llegamos a los problemas más importantes que queríamos resolver para mejorar la vida de Adela. En nuestro caso era que no le gustaba nada preparar la comida y hacer la compra para su familia.

Tormenta de ideas

En esta parte soltamos ideas cuanto más locas mejor, para solucionarle la necesidad a Adela, salieron decenas de post-it con ideas que iban mejorando y fusionándose unas con otras.

Prototipos

Con las ideas que más aportaban fusionamos en una idea principal. De esa idea fue la que hicimos prototipos en papel. En nuestro caso era una aplicación de "Comida con Amor", que permitía compartir comida entre personas de forma anónima, una mezcla de WyanaBox, BlablaComida, o algo así. Eso permitiría a Adela no preocuparse por la comida de la familia.

Como resumen del taller me llevo 3 cosas:

• Escuchar directamente al usuario.
• Dar rienda suelta a la locura en las ideas.
• Usar más papel y lápiz.

Producto, Producto, Producto

Todo está en la naturaleza del producto

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Asistí en Barcelona al curso de Eduardo Machon, "Hacks de UX para mejorar tu producto". Eduardo es el creador de Panoramio, empresa que vendió a Google en la cual trabajó 3 años. Actualmente es el product manager de Mailtrack.io.

.Os comparto los apuntes que tomé en el curso:

¿Qué es un hack?

Desarrollo de poco trabajo y mucho resultado. Fontanería de la interfaz. Un hack no es una nueva feature. El hack no trata de cambiar nada del core del producto, va por encima. Lo más importante de un producto es conocer bien al usuario.

¿Herramientas para hacer hacks?

• Mail (mailchimp).
• Notificaciones (mixpanel, customer.io).
• Pop-ups (sumome.com, intercom.io).
• Formularios (typeform).

¿Cuáles son las máximas de Eduardo?

• Lean no es pivotar, es afinar, refinar.
• Producto, producto, producto.
• Las métricas están bien como apoyo no "Data Driven".
• Tengo una visión de producto y quiero ir ahí. No quiero un Frankenstein… no diseño por comité.
• Marketing como flujo natural del uso del producto.

¿Qué es lo más importante para diseñar un producto?

• Conocer a tu usuario. Personajes (Recomienda dos libros The inmates.., The Design..).
• Personaje primario: interfaz para él.
• Personaje secundario: se puede apañar con una interfaz que no es para él.
• Personajes orientarse a metas, no a tareas. (Tarea: escoger, buscar, añadir a carrito, login, Meta: leer libro)
• Foco extremo (restringir es bueno).
• La interfaz ¿Lo aguanta todo? NO.
• Diseño significa compromiso, renunciar a cosas.
• La pregunta mágica del programador. Y si el usuario quisiera… (esto jode la app).
• Foco: escoger personaje primario y secundario.
• Variables = preguntas sobre el personaje.
• Agrupar las tareas por metas (simplificación y agrupación de todas las tareas de todos los personajes).
• No tratar de cambiar comportamientos de personas reales con una app, eso lo dejamos para Steve Jobs ;)

¿Cómo mejorar la retención de usuarios?

• Definición de flujos del usuario.
• Hacer saltos de flujo (accesos rápidos de un flujo a otro).
• Escoge una sola métrica (evento).
• 6 meses sin venir se considera una nueva adquisición.
• La retención es el rey.
• Enviarle algo (mailmkt) en uso real o algo relevante.
• No marketing online, sino enviar notificaciones por utilización real (LinkedIn, Facebook, etc.).
• Retención = Tracción.
• Primera retención, luego crecimiento.
• Arreglar retención es arreglar producto.
• Que venga gente, la capture, vuelva y además será viral = producto redondo.
• Producto encaja con pregunta: ¿Cómo te sentirías si dejaras de usar mi producto?.
• Entender la naturaleza de la interacción.
• Una buena notificación es una excusa para hacer volver al usuario.
• ¿Usuario activo? Diario, semanal, mensual.
• Gráfico de curva de retención.
• Onboarding como ux paralela.
• Cambio de hábitos (loop)= subes fotos y recibes comentarios, subes a Panoramio y apareces en Google Earth.
• Facebook= amos de notificación social.
• WOW y retención loop en tu producto.
• Notificación vs. spam.
• Enviar cosas relacionadas con el comportamiento =notificación móvil.
• Las notificaciones son una nueva manera de interactuar.
• El “me gusta” es la gran excusa para enviar una notificación.
• ¿Inactivo en Twitter o FB? Avalancha de notificaciones.
• La notificación = muerde y no suelta.
• Las notificaciones más potentes= sociales (Facebook está basado en notificaciones).
• Slack, todo se convierte en un chat porque todo notifica.
• Flujo basado en uso no en marketing.

¿Qué es un bot?

• Notificaciones interactivas = chat->bot.
• Un bot basado en notificaciones.
• Notificaciones = No interfaz (menos coste de mantenimiento).
• Interfaces conversaciones (chat-bot).
• Un GPS = Chat bot  (le dices donde estás y te dice que hacer).
• Un chatbot para que sea bueno tiene que ser un contexto muy limitado (GPS).
• El bot es ágil si te limita a botones la respuesta.
• El bot es un  árbol de decisión.
• En el momento que deja texto libre al usuario la capacidad de fallo es muy alta.
• Reducción de la incertidumbre.
• Escenario y contexto MUY limitado.
• Ejemplos de Bot (Lark, Digit, Luka, Poncho).
• Un bot= set limitado de acciones, aprende de acciones repetitivas.
• Chat: asíncrono, fácil de consumir, informal.
• ¿Crear toda una app para una acción sencilla? =  Bot.
• Bot generalistas: Telegram, Facebook-Messenger.
• Locuciones telefónicas = Bot, el árbol de decisión por escrito es menos coñazo que por voz.
• Los bots se cargan los formularios.

¿Cómo hacer un producto viral?

• Si no está en el core del producto, mal vamos.
• Que un usuario traiga a un tercero que no es usuario.
• Envía notificación, pero fuera de la red.
• Viral= Comunicación social.
• Viral= Implicación de un tercero.
• Viralidad no es marketing.
• La viralidad es intrínseco al uso del producto.
• Viralidad es UX.
• Viralidad mayor de 1 y menor de 1.
• Usage loop vs invite loop.
• WhatsApp (no se distinguen contactos de WhatsApp de los reales del teléfono).
• ¿Qué pasa con el emisor vs. receptor? ¿Por qué le interesa el receptor?.
• Baja fricción en emisión y recepción.
• Tipología de viralidad: comunicación, social, emocional, utilidad suprema, colaborativo.

Ventas es una palabra que me encanta

Desde que tenÍa 18 años vivo y convivo con ella.                                                                      

Ventas es esfuerzo, es presión, son objetivos, son dificultades, victorias, derrotas, alegrías, problemas, decepciones, pero... así es la vida.

En Visual Trans todas las letras que componen la palabra VENTAS tienen un significado especial para mí y, por una vez, aunque no soy muy dado a ello, me gustaría transmitirlo.

La V es de VOSOTROS

Cada consultor de soporte, de proyectos, cada programador, Susana con su profesionalidad, todos los que ayudáis día a día a asentar una imagen de empresa con un esfuerzo permanente para mejorar el servicio que ofrecemos y las posibilidades de nuestro producto, sois muy importantes para conseguir ventas.

La E es de ELLOS

Nuestros clientes, que de forma contínua nos apoyan cuando surge alguna posibilidad de una venta nueva y siguen apostando por nosotros confiandonos sus inquietudes y colaborando en las nuevas funcionalidades que incorporamos.

La N es de NOSOTROS

El equipo comercial, que con la inconmensurable ayuda de nuestra querida Emma intentamos recoger los frutos que entre todos hemos ido sembrando, aprovechando todo el buen hacer acumulado por vosotros durante años.

La T es de TODOS

Porque que una empresa cumpla objetivos de forma continua supone mérito de todos, de cada una de las personas que forman el equipo, y de las personas implicadas en la gestión de los departamentos, su visión de empresa y su entrega e identificación con un proyecto común.

La A es de AGRADECIMIENTO

A las personas implicadas directamente en las ventas y a todos vosotros que suponéis una ayuda fundamental para estar bien posicionado en el momento de vender y pocas veces os lo digo abiertamente.
Estoy muy AGRADECIDO, de verdad.

La S es de SEGUIR y SUMAR

Porque en las ventas nunca se para, cada nuevo ejercicio es un nuevo reto que supone mayor esfuerzo de todos y renovar las ilusiones para avanzar en el camino de futuro: hay que SEGUIR Y SUMAR para continuar creciendo y marcándose nuevos retos personales y de empresa.

Muchas gracias a todos.

Curso de Hoshin Kanri y OKR

Hemos realizado el curso Hoshin Planning: Estrategia Ágil con Hoshin Kanri y OKR 's de Udemy y queremos compartir con vosotros un resumen de algunos de nuestros aprendizajes, así como recomendaros encarecidamente su realización, no os arrepentiréis.

Qué es el Hoshin Kanrin

El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.

Podemos traducir Hoshin del japonés como brújula y Kanri como administración o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa. 

Es conocido por ser un ingrediente clave de la filosofía lean de Toyota y está basado en el ciclo PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act).

A partir de la visión de la empresa, la descompondremos en objetivos estratégicos. Y estos a su vez en objetivos más pequeños y anuales, llevándolos a cabo. Periódicamente los revisaremos y los reenfocaremos, reenfocando si es preciso los objetivos estratégicos y cómo impactan en la visión.

Qué son los OKR

OKR son las siglas en ingles de Objetive and Key Results, que podemos traducir como objetivos y resultados clave. Como Hoshin Kanri y Toyota Kata, se basa en definir un propósito u objetivo y marcar los pasos transitarios para lograrlo.

Añaden un componente diferencial que son los KR (Key Results). Es importante diferenciarlos de los clásicos KPIs. Los KPIs son indicadores de rendimiento, no de dirección. Es fundamental conocer el objetivo estratégico como empresa y saber si estamos yendo hacia la intención adecuada. Y eso no lo da un KPI.

Si tomamos como ejemplo un bus que va de Barcelona a Madrid, los KPIs nos dan la duración del trayecto, velocidad, consumo, etc. Y el OKR nos diría el porcentaje del viaje que llevamos hecho hasta llegar a Madrid, o cuánto tiempo nos falta. 

Otro ejemplo sería que si existe un objetivo de mejorar la motivación de los empleados, podemos pensar que el KR podría ser contratar a un nuevo director de RRHH, sin embargo debería ser la disminución del porcentaje de rotación de los empleados.

Siempre hay que preguntarse ¿para qué lo hacemos?, ¿qué queremos lograr?

Para qué sirven los Hoshin Kanri y los OKR

• Para alinear la estrategia y los diferentes objetivos que existen en la organización.
• Para conectar la visión de los niveles ejecutivos en la ejecución de los niveles operativos.
• Darle coherencia a la estrategia de los diferentes equipos y personas. 
• Ejemplo de un equipo de fútbol que tiene como objetivo ganar la Champions, pero al delantero le pagan por meter goles y al portero le quitan dinero por encajarlos. Al primero le sirve perder el partido, mientras el meta muchos goles. Y al segundo le sirve perder el partido mientras encaje pocos. Mal asunto... 
• Por mucho que haya objetivos globales, siempre van a pesar los individuales. Ojo especialmente a los mandos intermedios. En cuanto a que no estén alineados con el objetivo global. Ej.: Marketing quiere una cosa que no conviene a producto
• Para que no haya equipos que solamente siguen ordenes y no entienden el “por qué”.
• El valor de la capa directiva de una empresa es dar la dirección. No cómo hacerlo.
• Promover que los diferentes equipos o áreas no tengan objetivos contrapuestos, sino que estén alineados con la visión de la dirección
• Por eso es importante empezar por el objetivo general y no que este sea la suma de las partes. 
• Marcar el propósito de las partes. De los departamentos. Eso es lo que orienta. 
• Esto se ha de estar viendo y revisando a menudo, no es algo para tener aparcado durante un año.
• Con el Hoshin identificamos primero los propósitos y estrategia directiva de cada área y después definimos los objetivos.
• Objetivos: No muchos. Los adecuados, cinco por departamento o equipo. No hacer mil cosas pequeñas, sino las realmente importantes. Las que hacen crecer a la organización.

Midiendo impactos y frecuencias de medición

• Los OKR los usaremos para medir el impacto de lo que hacemos en los clientes y en el mercado. No están concebidos para trabajar en algo que durante tiempo no se lance al mercado.
• Por eso, los KR han de ir dirigidos al impacto en el mercado. La clave está en esto y no en usar los KRs para mediciones internas de dedicación, rendimiento, gastos y cosas así.
• Han de promover la entrega de valor temprana que se demanda hoy en día en las empresas tecnológicas. 
• En cada entrega de valor que hagamos, querremos ver que esos indicadores clave KR se mueven o no se mueven.

A quién va dirigido

• Se puede aplicar a cualquier ámbito empresarial.
• Pero realmente el máximo partido a la herramienta se le saca como herramienta global para una compañía.
• No solo pensemos en sacarle partido a lo que necesitemos aplicar ahora, sino que tengamos apertura de miras para lo que podamos necesitar.

El problema a resolver con Hoshin Kanri y OKR

Ojo con caer en el error de poner objetivos y métricas sin pensar primero en el para qué o visión y misión de la empresa.

1. Estrategia vs. Operaciones: Diferencia de ritmos entre los perfiles que están más en la estrategia y los perfiles de equipos operativos que están más en el día a día. Se trata de acercar los dos mundos y tener claro que estamos actuando día tras día en la estrategia.
2. Tiempo de decisión: Para no tardar mucho en desarrollar una estrategia y ser rápidos aprendiendo en ciclos cortos.
3. Adaptación: Poder ser más flexibles en la estrategia y salirnos del marco de un presupuesto anual diseñado para un año vista. En los ciclos actuales en tecnología necesitamos un marco más ágil e iterativo.
4. Colaboración vs Silos: Alinear a todos los equipos de las distintas áreas en los mismos objetivos estratégicos. Y que los de MKT no estén desalineados de los de desarrollo, por ejemplo.
5. Suboptimización: Si ponemos un objetivo común como reducir costes, si cada área de la empresa se centra en hacerlo puede ser que no sea óptimo. Porque tal vez una forma es invertir más en tecnología para abaratar costes.
   • Ej. De Google cuando encargó que los viajes los comprasen libremente los empleados.
6. Riesgo moral: Cuando las personas ven solo el objetivo y dejan de entender el propósito. Y más si está vinculado a incentivos. 
   • Ej. Del escándalo de Wells Fargo: Incentivaron crear cuentas y los empleados acabaron abriendo cuentas inútiles a cero euros. Nada que ver con ser el banco más usado en América.
7. Visibilidad y claridad:  Que se conozca la estrategia. El Hoshin Kanri debería ser transparente, visible y actualizado para toda la organización.
8. Aprendizaje: Obtener feedback de forma ágil de las acciones  estratégicas que estamos promoviendo, por encima meramente de obtener un output, y con ello validar y permitirnos cambiar la estrategia.
9.  Responsabilidad: Para que todo el mundo sea más responsable y no solo la gente que trabaja en la estrategia. 
10. Priorización: Ayuda a priorizar en lo que debemos hacer ahora como organización.

Metodologías para el Hoshin Plan

A continuación vamos a ver tres metodologías o herramientas que nos vendrán muy bien para usar en nuestro Hoshin Plan y que sirven para complementarlo.

El cuadrante de Covey

Es un anexo a la metodología de Hoshin Kanri y OKR que puede servir para complementar.

Gira en torno a los cuatro cuadrantes de Covey y de trabajar en el segundo cuadrante:

Son todas aquellas cosas que tienen el potencial de cambiar las cosas, pero que lo urgente torpedea constantemente.

Es importante sacar tiempo para trabajar en este cuadrante y ser estrictos.

Debemos generar la holgura necesaria en la cultura de empresa para que haya tiempo para trabajar en esto.

Os recomendamos como referencia para profundizar en este temea el libro “Peopleware” de Tom DeMarco.

Toyota Kata

Es una técnica ideada por Toyota, que fue paralela al Hoshin. Al final buscaba lo mismo: iterar con pequeños incrementos hacia un objetivo, midiendo los avances. Buscando memoria muscular. Como una Kata de artes marciales, busca la mejora constante.

1. Comienza definiendo un objetivo, a donde queremos ir.
2. Evalúa donde estamos actualmente y cuál es la situación actual.
3. ¿Cuál sería el siguiente paso hacia el objetivo final?
4. Medir los avances
   1. Enfocar en cada avance lo positivo logrado, no lo que falta.

El concepto de North Star Metric (NSM)

Esto es identificar una métrica como la más importante de todas.

Usando como ejemplo el caso de Whatsapp es cuántos mensajes manda cada persona por día. El Facebook son usuarios por día.

¿Cómo se relaciona esto con OKRs o Hoshin Kanri?

Seleccionando la métrica más clave para la compañía, pero también que sea por lo bien definida que está como KR. Sin que sea una métrica de esfuerzo o dedicación, si no un KR como tal que evalúa dirección. ¿Cuánto nos acerca ese resultado hacia nuestro objetivo?

Recordemos siempre que en todo esto, está la idea de entregar valor a los clientes. 

Por lo que una buena North Star Metric será un KR orientado a clientes

Si tomamos de ejemplo Booking.com, su objetivo como compañía es el de mejorar la retención de clientes.

Sus KR son: 

• Porcentaje de usuarios que repiten.
• Tiempo de vida de usuarios en la plataforma.

Tareas accionables: Renegociar contratos con proveedores para evitar overbooking.

Gracias a NSM, Booking.com cambió de estrategia. Al principio tenía idea de ser una plataforma con el máximo número de establecimientos posible. Pero se encontró con que a veces había situaciones de overbooking, con lo que perdían clientes. Condicionó a los hoteles que para si querían trabajar con ellos debían garantizar que el cliente siempre tuviese habitación y un elevado porcentaje de hoteles se cayó de su oferta.

La cobertura de hoteles de Booking.com bajó, pero la calidad de su producto mejoró. Posteriormente, ya con una fiabilidad ganada y como referentes del sector, se permitió volver a incrementar su oferta y con ello incrementar su producto. 

Definiendo el Hoshin Plan

Ahora vamos a ver, a través de un ejemplo cómo engranar Hoshin Kanri, OKRs y las otras metodologías mencionadas. A esto le llamamos Hoshin Plan.

El ejemplo sería para una empresa de retail:

1. Siempre comenzaremos por definir o revisar la visión, que en este caso sería: “La misma experiencia que la tienda física pero en casa”.
2. Definimos un propósito para el plan, nuestra brújula.: “La mejor experiencia para el usuario”.
3. Definir las 3/5 líneas estratégicas alineadas con el propósito. No hacer más amplio, si no se pierde foco y se puede caer en trabajar por silos.
4. Identificar por cada una de ellas los OKRs: los objetivos motivadores a lograr.
5. Por cada uno de ellos identificar los KR, aquellas métricas claves que nos pueden dar señal de que nos dirigimos bien al objetivo. Y ojo, uno de estos, el que más se alinee con nuestra idea de “ofrecer la mejor experiencia del usuario”, que nos poníamos como propósito del plan, podría ser nuestra North Star Metric.
6. Definir los accionables de cada OKR. Y recordar que no debemos confundir accionables con KR. Por ejemplo, si ponemos como KR poner un Call center, igual lo ponemos y no logramos el OKR de "clientes satisfechos". El Call center en todo caso sería un accionable.

• Trabajar en el Hoshin Plan dará pie a que salgan temas cruciales para la estrategia, por ejemplo, determinar que se necesita un bot para mejorar la calidad percibida y sin embargo que el departamento de tecnología nos diga que tiene otras prioridades y que no puede ponerse con eso. Es más, esto nos puede ayudar a detectar que estas prioridades no son estratégicas. O tal vez, detectemos que están mal definidas como objetivos. Trabajar el Hoshin Plan nos difuminará los departamentos y áreas en pos de buscar una dirección e interacción global de los departamentos.
• Para algunas de estas decisiones, de cara a orientarnos a marcar prioridades, podremos usar el mencionado anteriormente cuadrante de Covey. Tanto para las líneas estratégicas a seguir en el plan, como para priorizar en los accionables, buscando trabajar siempre en lo importante.
• Toyota Kata lo podremos usar para mejorar una métrica. Esto es, si tenemos un indicador de logística que nos dice que el tiempo medio de entrega es de 3 días, previamente era de 5, pero aspiramos a que sea de 1, tendremos que identificar aquellas acciones que lograron reducirlo la primera vez y volver a aplicarlas. Mejorándolo en cada iteración. 

Principios y valores

Resulta oportuno hablar de principios y valores respecto al uso de estas herramientas. Cada compañía puede tener los suyos, pero estos puede ser un buen punto de partida para cualquiera

Principios

• Visión sistémica vs. objetivos parciales y suboptimización.
  • No usar para partes del sistema, sino para el global. Ahí es donde más aporta, en el global de la empresa “el cliente tiene un problema" –> "solución al problema”.
• Aprendizaje y mejora vs. alcanzar cuotas.
  • Valoramos más aprender, que lograr un KR. Ahí está el valor.
• Colaboración vs. órdenes.
  • No es una herramienta de fiscalización ni de control. La idea es alinearnos todos y participar de los objetivos globales.

Valores

• Simplicidad: Menos es más.
  • Pocas líneas estratégicas, pocos objetivo, pocos KR. Foco.
  • No caer en que el Hoshin cubra todo el rango de actividades de la compañía.
• Honestidad.
  • No hay cortinas de humo, se ha de señalar lo que procede y mostrar la realidad.
• Transparencia: Claridad organizacional y visibilidad.
  • Todo el mundo ha de poder ver el Hoshin. Todo el mundo ha de conocerlo y saber en qué está participando.
• Responsabilidad: mostrar nuestros compromisos.
  • Apropiarnos del Hoshin. Cada uno ha de saber donde está aportando y cual es su responsabilidad. Además, mostramos la propia responsabilidad de hacerlo.
• Proactividad: Aprendemos cuando hacemos.
  • Cuando no sepamos, hagamos. Experimentemos. Obtengamos datos.

Diferencias con otros sistemas

Hay otras  herramientas como los Cuadros de Mando Integrales (CMI) o los Management By Objectives (MBO) que pueden resultar similares a Hoshin + OKR. Pero tienen diferencias, vamos a verlas:

• KR frente a KPI.
  • La diferencia principal es que Los KPI son de rendimiento y los KR de resultado.
• Hoshin no es un sistema orientado a objetivos.
  • Valora más el aprendizaje y la evolución que el logro.
  • Enfocarse más en el sistema de mejora que en los objetivos.
• Iteración constante vs. inmovilismo de presupuestos anuales.
  • El hoshin es algo vivo, periódicamente entran objetivos, KR, accionables…
• Co-creado. No jerárquico.
  • Participación y colaboración entre directivos y operativos. Se fomenta el “catchball”, el tuya-mía entre ellos.
• NUNCA y bajo ningún concepto se liga a bonos, incentivos o evaluaciones.
  • Desvirtúa el sistema. Se deja de ver el aprendizaje para centrarse en el reconocimiento.

Importancia de contrastar la información

Una de las normas inviolables del periodismo es la de contrastar las información. Pues bien esta lección podemos y debemos aplicarla a nuestra operativa, a nuestro día a día.

Una respuesta verificada, comprobada frente a una respuesta no contrastada, revisada o inmediata de la cual no se tiene toda la información o se tiene información parcial, es la línea que separa una buena negociación o una no tan buena negociación, o una buena decisión o una no tan buena decisión.

Lo importante que debemos saber y tener presente es que nuestra respuesta va a formar parte de un proceso (sea interno o externo) que va a repercutir en todos. Y si desconocemos el fin de la información que nos solicitan, preguntemos.

La empresa pone a nuestra disposición todos los medios necesarios para recabar, comprobar y verificar la información que se nos pide, bien pues no nos apresuremos dispongamos del tiempo necesario para que la información que demos esté contrastada.

Y como cada día es una lección, una situación que he vivido me ha ayudado a reflexionar, sobre todo lo anterior. Dentro de mi proceso de aprendizaje y crecimiento continuo, una respuesta del tipo "tengo que verlo, ahora no te lo puedo decir" tiene muchísimo más valor que el dar una información parcial, acotada y más si no tengo ni idea para que se me está solicitando la información.

Esto que comento no es nada nuevo y esta situación seguro que os ha pasado a más de uno alguna vez, pero lo importante es que esto nos sirva de aprendizaje y realmente lo tengamos en cuenta mañana, la semana próxima, en el futuro.

No hace falta esconder los errores, quien se avergüenza de ellos se niega la oportunidad de crecer.

Curso "Influir para vender"

Hace unas semanas descubrí la presentación de este curso para saber cómo hacer acciones con incluyentes (influencers) de tu nicho.

Esta enfocado en cómo ayudarnos a crear campañas con personas influyentes en blogs y otras plataformas, como YouTube, porque las redes sociales por sí solas no posicionan.

Lo más importante a nivel genérico para Pablo Herreros, autor del curso, es la transparencia.

¿Por qué y para qué debemos influir para vender?

• Reputación y marca.
• SEO.
• Producto.
• Ventas.
• Clientes potenciales (Leads).
• Eventos.

Depende de lo que busquemos, interesa más uno, otro o un mix.

¿Qué tipo influyente necesito? Tipos.

• Micro, macro, famosos.
• YouTuber, Instagramer, Tuitero, Bloguero.
• Especializado, generalista.

Dependiendo del tipo del producto o servicio interesarán unos perfiles u otros.

¿Un famoso o muchos especializados? Normalmente por coste y retorno nos resultará más eficiente contratar a varios pequeños influyentes que a un "famoso".

¿Cómo y dónde los encuentro?

• Agencias generalistas (de cara al cliente) y agencias de representación (por ej. Dulceida).
• Rankings y estudios.
• Google, YouTube, Amazon y RRSS.
• Herramientas (por ejemplo).

Tan importante como dónde encontrarlo es saber a quién necesitamos. Debemos definir qué tipo de perfiles encajarían con el tipo de producto o servicio queremos comercializar, en función de la cultura, valores, ropa, música, ilusiones, gustos...

No estamos comprando una tubería para transmitir, ni una vaca lechera a la que exprimir, es una persona que se ha ganado muchos seguidores por su credibilidad, que aporta mucho contenido valioso a su comunidad, estás comprando la colaboración de alguien maravilloso, muy adecuado para nosotros, que tiene un enganche muy potente con su comunidad, así que debemos dejarle hablar con su voz, ser natural y que eso sea lo que agrande nuestra colaboración y nuestra marca.

¿Cómo convencer a un influyente de colaborar con nosotros?

Obtener buenas coberturas en medios no se consigue gracias a las amistades o contactos, sino gracias a la aplicación de un método efectivo, conociendo qué contenidos interesan a los medios y a los periodistas y cómo ofrecérselos.

Con los influyentes ocurre lo mismo no es necesario ser sus amigos, sino en disponer de un método y saber qué tipos de contenidos les pueden resultas buenos, útiles e interesantes y qué les puede aportar valor (no solo económico).

No compramos algo, compramos un porqué

Simon Sinek

Los influyentes valoran el contenido por encima del dinero. Que ese contenido aporte valor a sus seguidores. Si nos acercamos a uno ofreciéndole simplemente dinero, es fácil que ni nos hagan caso, porque están saturados de propuestas de ese tipo, sin atractivo para ellos.

Por ello debemos comunicar desde el Porqué hacia el Qué, pasando por el Cómo.

Por ejemplo, Laura Baena (una influyente). Laura"no "vende camisetas", porque ella lo que quiere es "promover la conciliación entre madres y padres", ¿Cómo? Mediante mensajes que estimulen conciencias, con ¿Qué? Pues en este caso, vendiendo camisetas.

Principios de la influencia

Robert Cialdini (vídeo/cita). Cerébro reptiliano. Neuromarketing.

• Reciprocidad.
• Simpatía.
• Consenso social.
• Autoridad.
• Escasez/Exclusividad (Real, ética, transparente).
• Coherencia.

Qué y Cómo

Hay que generar relaciones de confianza, que se consoliden con el tiempo.

Para ello debemos sembrar, inspirando confianza, con ética y transparencia. Tenemos a tomar decisiones más emocionales que racionales.

Mejor 10 mensajes específicos, es decir personalizados y bien dirigidos, que 100 de "corta y pega".

¿Qué podemos ofrecer?

• Producto.
• Servicio.
• Descuento.
• Sorteo.
• Entrevista.
• Experiencia única.

Pero recuerda, lo importante es que le aporte valor a él y a su comunidad, no el dinero que puedas ofrecerle, aunque evidentemente su colaboración tendrá un coste que debemos respetar.

Al influyente tiene que ser cliente tuyo, tiene que encantarle lo que haces o lo que vendes, si no no es la persona adecuada.

Acción Mínima Viable (AMV)

• Servicio/Producto a cambio de Difusión (*no es lo mismo ofrecer un producto económico a un famoso, que un servicio de lujo a un influyente micro...).
• Servicio/Producto a cambio de Difusión + Comisión o Descuento (Cupón, Enlace o Referencia, así podemos medirlo mejor).

El proceso debería ser: Vive la experiencia -> La comparte -> Regala algo valioso a su comunidad.

Entonces, ¿cómo pagamos?

Además estaría la remuneración por el servicio prestado y aquí también podríamos negociar diferentes escenarios, como fijos, variables por resultados, combinaciones de ambas... Todas ellas con sus pros y contras.

• Variable (En función de ventas, visitas y/o leads).
  • Inversión mínima.
  • No accederemos a los top.
  • Crecimiento más lento.
• Fijo (¿A todos igual? ¿Según número de seguidores? ¿Según seguidores cualificados?)
  • Mayor inversión.
  • Mayor riesgo.
  • Crecimiento más rápido.
  • Podemos acceder a cualquiera.
• Truque, como ya se ha comentado anteriormente.

Sistema SENCOHE

Sistema infalible para detectar falsos influyentes.

SENtido Común + COrazón + HErramientas

Herramientas: FakeCheck.co (3,5$), Incluencity (24€/mes)

No solo sus clases o lecciones en vídeo, sino PDF con ejercicios concretos al terminar cada uno de ellos y un canal de Telegram para consultar dudas.

Respasando lo aprendido, veamos cuales son los...

5 pilares para realizar marketing de influencia

1. Planificar nuestras metas.
2. Seleccionar a los influencers adecuados.
3. Compartir contenido de valor.
4. Gestión de la relación con los influyentes.
5. Medición de los resultados.

Para que este sistema nos funcione no necesitamos llegar a esos influyentes tops de cientos de miles de seguidores, solo necesitamos saber conectar con aquellas personas que son clave y que aportan visibilidad y seguidores cualificados.

Las personas están mucho más abiertas a comprar aquello que les recomiendan otras personas en las que confían.

Toma de decisiones en entorno VUCA - PDD Estrategia

Os resumo un seminario al que asistí, impartido por el profesor del departamento de Análisis de decisiones del IESE, Miguel Angel Ariño y muy apropiado al momento actual.

VUCA - Volatidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (siglas traducidas al español)

• Todos somos vulnerables, no tenemos todo bajo control.
• Pocas situaciones son enteramente VUCA, la mayoría corresponden a 2 o 3 factores. Tenemos que tratar cada situación de forma individual y darle una solución individual.
• No hay recetas mágicas ni soluciones mágicas.

V: VOLATILIDAD

Un entorno es volátil en la medida que cambia mucho, rápidamente y no tenemos dirección de cambio.

Los entornos volátiles no se reducen a situaciones cuantificables: crisis de las .com (2000-2002), crisis deuda soberana 2011 (Grecia, Irlanda, España)...

Cómo abordar situaciones volátiles:

• Utilizar mercados de futuros.
• Crear redundancias (stocks, personas..) En caro y parece innecesario, pero es la fórmula del éxito a largo plazo.

U: INCERTIDUMBRE

Una situación es de incertidumbre cuando no sabemos lo que va a pasar.

Ejemplos: ¿Cómo reaccionarán nuestros clientes al lanzar un nuevo producto?, ¿Van a lanzar nuestros competidores nuevos productos?

La incertidumbre puede ser intrínseca, la propia de la situación, y extrínseca, la que generamos por no ser claros o explícitos.

Cómo abordar situaciones de incertidumbre:

• Buscar información (medir valor vs. coste).
• Preguntar información en otras áreas de la empresa. El equipo directivo tiene una visión más panorámica que debe  retroalimentarse de la visión que tienen los que están a "pie de obra" (comerciales, producción...).
• Crear una organización robusta ante las especificidades del momento.
• Una estrategia tiene que funcionar cuando las cosas van bien y cuando van nos debe dejar a cubierto.
• Debemos reconocer la incertidumbre.
• Eliminar la incertidumbre extrínseca.

C: COMPLEJIDAD

Una situación de compleja si en ella intervienen múltiples causas que están interrelacionadas de modo que si varía una es difícil saber cómo va a quedar la situación.

Hay muchas variables interrelacionadas.

Ejemplo: El cubo de Rubic, tengo una cara hecha y al hacer otra, se desmonta la que tenía inicialmente realizada.

Fuentes de complejidad:

• Nuevos mercados.
• Nuevas regulaciones.
• Crecimiento moderado sostenible, si no se va reajustando.

Cómo abordar situaciones complejas:

• Con expertise.
• Simplificando, no se puede controlar todo, centrarse en las variables críticas (importancia de reconocerlas, expertise).
• Reestructurar.

Existe la complejidad generada, la que se creamos, es muy dañina y se puede eliminar.

A: AMBIGÜEDAD

Un entorno  es ambiguo en la medida que es difícil reconocer las relaciones causa-efecto.

A veces somos lineales pensando, si hago A entonces consigo B, pero puede ser que a la vez provoque C ó D

Cómo abordar situaciones ambiguas:

• Con experimentos de bajo coste.
• Tantear la piedra antes de pasar el río.
• Variedad en los modos de abordar una situación.
• Permitir errores.

CORONAVIRUS = ENTORNO VUCA

La situación actual cumple con los cuatro factores :

• Volatilidad: países afectados, cantidad de contagios...
• Incertidumbre: no sabemos cuanto va a durar...
• Complejidad: teletrabajo, niños, abuelos, economía, responsabilidad social...
• Ambigüedad: causa concreta, repetición...

Ante esta situación hacen faltan nuevas capacidades directivas:

• Diagnosticar bien la situación
  • No autoengañarse.
  • Ver las nuevas oportunidades.
• Iniciativa
  • Aprovechar las oportunidades.
  • Romper la resistencia al cambio.
• Capacidad de transformar la organización
  • No sirven cambios incrementales, normalmente son necesarios cambios de mayor envergadura.
  • Cambio de liderazgo.

¿Por qué los viernes y los lunes no son buenos días para hacer cosas importantes?

Generalmente para hacer algo importante y delicado, se necesita mucha concentración y mucho tiempo a posteriori por si aparece algún problema.

Si queremos tener garantía de que algo salga mal y resulte poco rentable lo que debemos hacer es:

• Hacerlo con prisas.
• Ponerlo a funcionar y marcharse corriendo.
• Hacer las cosas sin estar plenamente concentrado.
• Estar cada uno del equipo a distintas guerras.

Viernes

Los viernes suele ser ese día en que muchas personas ya piensan en el fin de semana y acabar las cosas para que no le quede nada pendiente, la prioridad es acabar la semana y descansar mentalmente el fin de semana.

Lunes

El lunes es el día en que tenemos que resituarnos, preparar la semana, contar a los compañeros las aventuras del fin de semana y empezar con energía la semana.

Martes, miércoles y jueves

El resto de días de la semana, prácticamente sabemos lo que tenemos que hacer, estamos situados, orientados y con ganas de hacer las cosas bien. No hay problema echarle más horas a un tema para que quede perfecto, además dispondremos de más días para ajustar tiempos.

Si nos fijamos cuándo sacan las grandes compañías sus productos, no es casualidad que no lo hagan los lunes, ni los viernes.

¿Cuándo publican las grandes empresas sus nuevas versiones?

Ubuntu
Nueva versión 20.04 publicada el jueves 23 de abril de 2020

Firefox de Mozilla
Nueva versión 85.0.2 publicada el martes 9 de febrero de 2021

Google Chrome
Nueva versión 88 publicada el martes 16 de febrero de 2021

macOS de Apple
Nueva versión 11.2.1 publicada el martes 9 de febrero de 2021

Incluso gigantes como Microsoft, Adobe y Oracle le han puesto un nombre: los martes de parches.

Pero si te preguntas, ¿No hay excepciones?

Efectivamente, el lunes y viernes son perfectos para las excepciones, es genial, cuando algo va mal y no puede ser el martes, el miércoles o el jueves, ¡así tienes dos días más de margen!

Por eso hemos publicado este artículo un martes ;)

Ergonomía para trabajar sentado

Las personas que trabajamos en oficinas en general y en el ordenador en particular, pasamos largos periodos de tiempo, en muchos casos la jornada completa, sentado en una silla.

Estar sentados durante tanto tiempo nos perjudica físicamente.

Si sufrimos dolores o tenemos molestias por culpa del ratón, el teclado, la pantalla, o cualquier otro objeto, debemos comunicarlo inmediatamente a la empresa. Así deberían poder gestionar el caso con la mutua médica y ver el alcance, las posibles causas y como corregirlas.

En el gráfico que inicia este artículo, es seguramente ya conocido, pero todos debemos tenerlo siempre en cuenta, para mantener una correcta posición corporal para usar el ordenador. Sí, el monitor de esa imagen es antediluviano, aunque alguno de esos se ve todavía por ahí.

La salud no se debe descuidar, que solo tenemos una vida.

Y es que somos animales de costumbres (algunos más... y a las costumbres me refiero jejeje), y nuestra forma de sentarnos, mover el ratón, teclear e incluso, no hacer los debidos descansos… nos puede provocar problemas bastantes serios. 

Alguno de nuestros compañeros que los sufren, pueden dar buena fe de ello. 

Debemos ser conscientes, que ni la mejor silla ergonómica del mundo nos va a prevenir o mejorar nuestra salud, si no cambiamos nuestros hábitos delante del ordenador. Y lo mismo con los demás periféricos. 

Aunque la Sociedad Española de Oftalmología se ha posicionado (2017) en que no hay evidencias de que la luz azul emitida por los paneles led sean dañinas, sí que tiramos muchas horas delante de una pantalla y debemos tomar medidas preventivas para otro tipo de dolencias.

Para cuidar nuestra salud ocular, podemos aplicar la regla del 20/20/20.  Consiste en apartar la mirada de la pantalla cada 20 minutos, durante 20 segundos, enfocando a una distancia de 20 pies (6 metros). 

Por cierto, si queréis saber más acerca de los filtros de luz azul,  encontré este artículo que recopila bastante información. Pero tomad con precaución toda información que pueda venir sobre este tema, ya que puede haber otros intereses ocultos por ambos lados. ¿Os acordáis de los filtros carísimos para los monitores CRT que teníamos hace años? Pues se demostró que no valían para nada (no, ni el cactus tampoco...). 

Si seguimos hablando de ergonomía, llegamos al famoso Síndrome de Tunel Carpiano, del que todos hemos escuchado y conocemos a alguien que lo padece.

Se produce cuando el nervio mediano, el cual baja desde el codo a la mano, se queda aprisionado, comprimido, a su paso por el túnel carpiano, una zona de ligamentos situada bajo la palma de la mano. Esto suele traducirse en entumecimiento, dolor punzante y pérdida de fuerza y movilidad en la muñeca afectada. 

El síndrome del túnel carpiano no deviene por un uso continuo de un mouse. Lo que esta actividad provoca es un prolongado desgaste, cansancio y atrofia de los tendones o la bursa de la mano, provocando que se inflamen y esta hinchazón limite el espacio del que disponen los propios tendones, algo muy habitual en trabajos que requieran el uso y presión de las muñecas: cocineros con los cuchillos, lijadores, o cualquier trabajo que implique fuerza y tensión con las manos. 

En primer lugar hay que ir a lo seguro: si llevamos un tiempo notando molestias, lo recomendable es comentarlo con la empresa para visitar a nuestro médico de cabecera o a la mutua.

Él puede comprobar hasta qué punto puede haber lesión y solicitar las pruebas pertinentes, o simplemente mandar reposo y aplicar hielo con una toalla, recetar alguna pomada antiinflamatoria, etcétera. Incluso podemos ser caso de alguna patología reumática. Cada persona requiere un estudio diferente.

Trucos con los que evitar problemas de más en nuestras tareas informáticas. 

Según su normativa ISO, uno de nuestros mayores defectos como usuario está en cómo posicionamos el brazo. Tendemos a encoger demasiado y crear un ángulo con el antebrazo, como una alita de pollo, e inmediatamente a estirarlo, forzando mantenerlo en vilo. El codo debe estar apoyado o acomodado el mayor tiempo posible. 

La mano debe descansar sobre el ratón, completamente, en horizontal, sin suponer presión por la tensión. El único esfuerzo debe hacerse desde la propia mano que mueve el ratón. El movimiento debe ser natural, en línea recta, uniforme desde la mano hasta los dedos. 

Hay una serie de ejercicios recomendados, que podéis consultar aquí y aquí.

El ratón es importante, uno de menor tamaño se han demostrado mucho más propensos a provocar lesiones. El mouse debe ser alto, compacto —tampoco estaría de sobra una aleta para reposar el pulgar— y tener la cantidad exacta de opciones. Y, a ser posible, inalámbrico. La razón es sencilla: los cables generan tensión y obligan a estar pendiente de la cantidad sobrante. 

Estar sentados nos está matando

Terminamos con esta interesante infografía, que nos muestra de manera muy gráfica el problema y nos enseña más trucos y recomendaciones para mejorar nuestra ergonomía y nuestra salud postural.

Asegurar una buena salud de los trabajadores de la empresa, resultará muy rentable en el largo plazo para cualquier compañía.

Y como en Visual MS queremos durar 100 años, para nosotros es una práctica fundamental, que recomendamos a todo el mundo.

Qué decir y qué no decir cuando se habla con clientes

En todas las empresas la atención y trato con los clientes es una tarea fundamental para poder prestar un servicio eficiente y de calidad, lo que influirá en su satisfacción y por lo tanto en el tiempo que continuarán siendo nuestros clientes, influyendo así directamente en la rentabilidad de la empresa.

A la hora de comunicarnos con nuestros clientes –pero también proveedores e incluso compañeros– las formas con que nos comunicamos son importantes.

Para ello, no solo debemos tener claro qué debemos decir, sino cómo decirlo.

Veamos en un pequeño cuadro, muy sencillo, pero muy útil, sobre lo que no conviene decir cuando hablamos con un cliente:

No digas:	Porque el cliente lo traducirá como:	Di en su lugar:
"No lo sé"	"Yo no les importo"	"No podría responderte esto ahora, pero lo verificaré y te llamaré en cuanto tenga toda la información"
"No lo entiendes"	"Me están tratando cómo un incompetente"	"¿Podrías concederme unos minutos para explicarte este tema?"
"No sabría decirte quién puede solucionar esto"	"No tienen gente capacitada"	Confirma el requerimiento con el cliente y hazle saber que te harás responsable de solucionar el problema

Espero que os sirva de ayuda.