Lo que no nos enseñaron en clase de matemáticas

Seguro que os pasó lo que a mí, y si no, tuvisteis mucha suerte: mis profesores de matemáticas no fueron precisamente los que hicieron que me gustaran... Más bien parecían empeñados en lo contrario.

Conjunción astral

Hace unos días se produjo una conjunción astral (ya sabéis los que me conocéis -o sobre los que ejerzo proselitismo salvaje- que astronomía sí, pero lo otro NO, así que no me entendáis mal ;-)) .

Estaba leyendo en Menéame un artículo sobre por qué el 1 dejó de ser un número primo porque me recordaba a lo de que Plutón ya no es un planeta y me acordé de que había comprado un par de libros de una nueva colección de RBA sobre matemáticas para ver qué tal eran, y uno de ellos hablaba precisamente de números primos.

Y cuando me puse a leerlos por encima vi una referencia a un tema que ya había visto en un documental sobre bosques y selvas de la serie Planeta Tierra de la BBC narrada por David Attenborough que me había pasado David Gutiérrez (y que yo también os recomiendo).

Vamos a ver de qué trata.

Planeta Tierra: Las Cigarras

Hay unas cigarras que viven durante mucho tiempo en estado de ninfa, de larva, y que una vez pasado ese tiempo despiertan lo justo para procrear y morir a continuación de reproducirse.

Ya el hecho de que dediquen la mayor parte de su vida en estado larvario para vivir como adultos unos pocos días es bastante impactante. Pero hay más.

Estas cigarras se llaman, respectivamente, Magicicada Tredecim y Magicicada Septendecim. Lo importante aquí es el apellido que, como podéis deducir, se refiere a un número. En concreto al 13 y al 17 respectivamente. ¿Y por qué?

Aquí viene lo interesante: tanto una como otra, como acabo de explicar, se pasan mucho tiempo en estado de ninfa, y sí, como habréis deducido, el primero se pasa 13 años en ese estado y el segundo 17. Exactos, ni más ni menos, siempre lo mismo. No se pasa uno 12 ó 14 años y de media 13, o el otro unas veces 16 años y otras 18 y de media 17. No. Siempre 13 años o siempre 17.

¿Y por qué esos números? Pues la explicación en si es sencilla: hay un parásito de ambas cigarras que tiene también un período de madurez largo, aunque no tanto, y pasa a la vida adulta cada 2 años.

Como las cigarras, vive el tiempo necesario para reproducirse y muere. ¿Y qué tiene que ver esto con los años que se pasa la cigarra en estado larvario? Aquí es donde entran las matemáticas, ésas que no nos enseñaron.

Aquí vienen unas pocas de matemáticas

Si os fijáis, tanto el número 13 como el número 17 son números primos. ¿Qué quiere decir esto? Que no pueden dividirse por otro número natural que no sea él mismo o el 1 para dar otro número natural.

Los números pares no son primos porque son divisibles por 2, exceptuando el propio 2 que sí que es primo.

Siguiendo hasta el 10, el 3 es primo, ya que no es divisible por ningún otro número. El 4, sin embargo, es par y es divisible por 2. El 5 es primo. El 6 es divisible por 3 y por 2, así que no. El 7 sí, pero el 8 de nuevo es divisible por 2. Y el 9 es divisible por 3, así que tampoco. El 10, divisible por 2 y por 5, así que no es primo.

Hay infinitos números primos y además no hay ninguna ecuación que nos diga si un número es primo o una función que nos permita predecir o calcular qué números serán primos. Es en definitiva un número muy interesante que da para mucho y que tiene muchas utilidades en la vida real, usándose en campos tan diversos como pueden ser la criptografía, la estadística, la ingeniería o la música.

Solución al misterio de las cigarras

¿Y por qué intervienen los números primos en este caso? El hecho de que las cigarras maduren a los 13 años o a los 17 y no en otro número evita que coincidan siempre con los parásitos, que lo hacen a los dos años.

Así, únicamente coincidirán con los parásitos cada 26 ó 34 años dependiendo de la cigarra, y no se los encontrarán también con esa misma frecuencia, por lo que una generación se podrá encontrar al parásito, pero la siguiente no. Pero además, entre ambas cigarras no se pisarán el terreno si no es cada 13 x 17 = 221 años.

Esto sucede porque al tratarse de números primos no permiten coincidencias con múltiplos o submúltiplos que no sean la multiplicación de ambos.

Pero bueno, ¿al final para qué os cuento todo esto?

Pues porque el uso de los números primos es bastante importante en programación y en la informática en general. Un ejemplo ya lo comenté: la criptografía, y en concreto el modelo RSA que está basado en el uso de números primos y en la inexistencia de una ecuación que los prediga obligando a un cálculo complicado con los medios actuales.

Además, muchas veces los puedes aplicar donde menos te lo esperas.

Recientemente he actualizado vBugMan incluyendo un refresco automático del panel principal. Para el que no lo haya visto, está compuesto por cuatro rejillas y cada una de ellas con su propia búsqueda.

Con el fin de optimizar su funcionamiento en internet y para evitar que la carga de las rejillas genere problemas al usuario (aunque no sean más que efectos del cursor, por ejemplo, mostrando el reloj de arena o esperas innecesarias), configuré los tiempos de tal forma que no coincidiera el refresco de las cuatro rejillas al mismo tiempo.

Para ello basta configurar un valor para el timer (intervalo de tiempo entre ejecución y ejecución de los procesos que cargan los registros de las rejillas) distinto para cada rejilla. Pero no me parecía bastante con eso ya que, conscientemente e inconscientemente, solemos poner tiempos que son múltiplos de 5 ó de 10, lo que haría que coincidieran las cargas al cabo de un tiempo.

Tampoco iba a poner a unos ciertos milisegundos y a los otros otra cantidad, porque de nuevo iba a usar cantidades que fueran múltiplos de 5 o de 10. Y tampoco iba a ponerlos porque sí, sin razonar.

Haciendo cálculos

Los tiempos iniciales que me había planteado como óptimos para cada refresco eran: 120, 160, 200 y 250 segundos. De esta forma, de inicio, el refresco de las rejillas no coincidiría siempre.

Haciendo unos cálculos podemos ver que los primeros que coincidirían (120 y 160) lo harían cada 480 segundos, es decir, cada 8 minutos (se calcula fácilmente a partir de la descomposición en números primos y calculando el mínimo común múltiplo: 120 = 2^3 * 3 * 5, 160 = 2^ 5 * 5 ---> 2^5  * 3 * 5 = 480).

Además, cada 40 minutos coincidirían 3 de los refrescos y los 4 se refrescarían de forma coincidente cada 3 horas y 20 minutos. Así que, aunque hubiera que esperar más de tres horas a que coincidieran los 4, las coincidencias de 3 y 2 refrescos me parecían demasiado frecuentes.

Recordé entonces la historia de la cigarra (que no la fábula de La cigarra y la hormiga) y me puse a buscar unos números primos que se adaptaran a los tiempos que quería poner. Al final, después de revisar una tabla de números primos y pensarlo un poco, usé los valores 127, 167, 227 y 257 para los valores en segundos.

De esta forma, los primeros que coincidirían serían los que tuvieran los tiempos de 127 y 167 y, para que sucediera, el panel debería estar abierto casi 6 horas (127 x 167 = 21.209 s ).  Pero es que para que coincidan 3 de los refrescos, habría que esperar 55 días con el panel abierto.

Y ya, para que coincidan todos los refrescos al mismo tiempo, el panel debería estar abierto más de 39 años (127 x 167 x 227 x 257 = 1.237.311.851 s).

Esta última cifra da una idea bastante clara de la potencia del uso de los números primos y cómo se pueden aplicar de forma sencilla en programación e informática.

El Negocio del Software

Así se llama un libro de Michael Cusumano. Profesor distinguido del MIT. Asesor de multinacionales como Toyota y otras empresas en Estados Unidos y Japón.

En este libro hay una guía corta muy buena que puede servir como anticipación a problemas en el crecimiento de cualquier organización. Si se lee con atención, se puede aprender mucho en un instante. Traduciendo literalmente el libro:

"(...) los mismos problemas que fueron comunes en los 60, han reaparecido con turbadora regularidad en los 80, 90 y 2000. De hecho, una de mis listas favoritas de problemas típicos en desarrollo de software, vienen de una lista compilada en la conferencia de ingeniería de software de la OTAN en 1968 (...)"

The Business of Software de Michael A. Cusumano

Reporte de problemas de ingeniería de software. Comité de ciencias de la OTAN. Bruselas. 1968.

En la Página 131, encontramos la Tabla 4-1 con este listado de interesantes consejos orientados a mejorar el desarrollo de software:

• Falta de entendimiento en requerimientos en la parte de usuarios y diseñadores.
• Grandes diferencias entre costos estimados y tiempo con gastos debidos a pobres técnicas de estimación.
• Errores a la hora de reservar tiempo para realizar cambios en requerimientos.
• División en tareas de programación dentro de equipos antes de que la necesidad se haya comprendido lo suficientemente bien cómo para hacerlo debidamente.
• Largas variaciones –de hasta 26 a 1 según un estudio– en los niveles de productividad de los programadores.
• Dificultad para dividir trabajos entre el diseño y la producción (código fuente), dado que las decisiones de diseño deben aún ser tomadas mientras se escribe el código.
• Dificultad para monitorizar los progresos en un proyecto de software, dado que "la construcción del programa no es siempre una simple progresión, en la cual cada acto de ensamblaje represente necesariamente un paso hacia adelante".
• Rápido crecimiento en el tamaño de los sistemas de software.
• Pobre comunicación entre grupos trabajando en el mismo proyecto: exacerbada por demasiada descoordinación o innecesaria información
• Ausencia de automatización para manejar información necesaria.
• Excesivo gasto en desarrollo de herramientas online de control de producción.
• Dificultad para medir aspectos clave del programador y del rendimiento del sistema.
• Programadores que no escriben sistemas "para uso práctico" que tratan de escribir nuevos y mejores sistemas, por lo que siempre están combinando investigación, desarrollo y producción en un mismo proyecto, lo que lo hace difícil de predecir y controlar el resultado.
• Rápido crecimiento en la necesidad de programadores e insuficiente número de programadores adecuadamente entrenados y capacitados.
• Dificultad de alcanzar fiabilidad, entendida como reducción y tolerancia a errores, en grandes sistemas de software.
• Dependencia del software en el hardware, lo que hace la estandarización mucho más compleja entre diferentes máquinas.
• Ausencia de inventarios de componentes de software reutilizable para asistir en la construcción de nuevos programas.
• Costes de mantenimiento de software con frecuencia excediendo el coste del desarrollo del sistema original.

Cómo presentar y vender software

Si os ha gustado este artículo y queréis continuar profundizando en el negocio del software, el siguiente paso una vez se dispone de un producto, es aprender a valorar, presentar y vender el software. En el enlace anterior disponéis de una interesante guía con consejos prácticos para ello.

¿Qué es el sistema OKR?

Realicé un curso sobre OKR impartido por Sngular con la intención de conocer más sobre este sistema que lleva tantos años dando buenos resultados a empresas punteras del sector tecnológico (y no tan tecnológicas).

OKR (Objectives and Key Results) es un sistema para definir objetivos y ayudarnos a conseguirlos, tanto en el ámbito profesional, laboral... como personal.

Lo inventó Andy Grove, CEO de Intel en los años 70 y que se ha ido extendiendo en Google, Adobe, Amazon, Oracle, Samsung...

Es un sistema que estamos implantando internamente en Visual en sustitución de los KPI (sistema basado en indicadores), y los vimis ya van notando cambios en la formulación a la hora de realizar vuestra entrevista desarrollo, recibir notificaciones y esperar feedback...

Los OKR no son KPI (Key Performance Indicators), no son SMART (Specific, Measurable, Achievable (or Attainable), Realistic, and Timeliness) ni MBO (Management By Objectives).

Un objetivo tan solo responde a QUÉ hay que lograr, ni más ni menos. Realizan un llamamiento a la acción e inspiran. Cuando se utilizan de forma adecuada, son un medio para focalizar y desechar la ejecución imprecisa.

• Significativos e inspiradores.
• Concretos y orientados a la acción.
• Anuales y trimestrales.
• De 3 a 5 objetivos máximo por ciclo.
• De empresa, equipo y persona.
• Públicos (transparencia).
• Cumplimiento < 100%.
• No vinculado con la remuneración.

Sí, leéis bien, no vinculado a la remuneración. Se debatió un poco sobre este tema pero a mi parecer, es de sentido común. Un objetivo tiene que moverse por valores, cultura interna de cada individuo, sin motivaciones materiales.

Qué son los objetivos

• OKR y productividad: trabajar mejor y obtener mejores resultados.
• OKR y métricas: trabajo y estrategia enfocada en los resultados.
• OKR y foco: enfocarse en los temas importantes para rendir mejor.
• OKR y visibilidad: ayuda a los líderes a conocer mejor cómo es la organización.

Los objetivos no son la meta, son el camino

OKR bottom-up, este término hace referencia a que los OKR no se imponen desde arriba, sino que es la propia persona la que establece sus objetivos y resultados clave, desde abajo hacia arriba, pero siempre intentando alinearse con los OKR del equipo y de la organización. Las personas estamos más motivadas para cumplir nuestros objetivos si nos los hemos puesto nosotros que si nos los imponen.

Qué son los Resultados Clave (KR)

Son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. Si no incluye una cifra, no es un resultado clave. Un resultado clave se cumple o no se cumple.

Objetivos (Qué)

• Significativos e inspiradores.
• Concretos y orientados a la acción.
• Anuales y trimestrales.
• De 3 a 5 objetivos máximos por ciclo.
• De empresa, equipo y persona.
• Públicos (transparencia).
• Cumplimiento < 100%
• No vinculado con la remuneración.

Resultados Clave (Cómo)

• Específicos, realistas y factibles.
• Verificables y medibles.
• Trimestrales.
• De 3 a 5 por cada objetivo.
• De empresa, equipo y persona.
• Incluyen una cifra, un % o un Sí/No.
• Públicos (transparencia).

Ejemplo OKR

Objetivo: mejorar la experiencia del cliente en nuestra web.

Resultado Clave 1: reducir en un 10% el tiempo de carga de la web.
Resultado Clave 2: reducir en un 50% el número de errores de la web.
Resultado Clave 3: aumentar el tiempo de uso de la web en un 10%.

Iniciativa 1: realizar una encuesta a los usuarios de la web para conocerlos mejor.
Iniciativa 2: realizar un test de errores de la web y arreglar los errores.
Iniciativa 3: optimizar las imágenes de la web para reducir el tiempo de carga.

Para que os hagáis una idea, hay un ejemplo de Google con Chrome en el cual en 2008 tenían como objetivo desarrollar una plataforma de clientes de nueva generación para aplicaciones web. La medición la realizaron a través del resultado clave de alcanzar los 20 millones de usuarios activos siete días a la semana. No los alcanzaron, pero en el siguiente ciclo se marcaron 50 millones, que tampoco los alcanzaron. En el siguiente ciclo se marcaron 100 millones y fue cuando lo superaron con creces alcanzando 111 millones de usuarios.

Si intentas alcanzar las estrellas, aunque te quedes corto, es posible que llegues a la luna.

Personalmente comulgo con la idea de Google en la implementación de OKR de ponerse objetivos lo suficientemente ambiciosos como para no cumplirlos al 100%, de hecho se dice que un buen porcentaje de cumplimiento es 70-80%, aunque esto es cuestión de debate e implementación personal.

OKR tiene en los CFR su gran aliado

Son la forma en la que la organización ayuda a las personas que la componen a cumplir sus objetivos.

• Conversaciones: un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento.
• Feedback: una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras.
• Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de estas.

Los CFR son tan prioritarios como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo el equipo en todos los nivel de las organización. Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha los OKR y después los lanzan hacia la estratosfera.

John Doerr

PPP

Informe de estado semanal.

Plans: ¿Qué estás planeando? (Futuro)
Progress: ¿Qué has hecho? (Pasado)
Problems: ¿Qué problemas estás enfrentando? (Presente)

Cada semana, los empleados responden brevemente a estas preguntas y los responsables puede obtener una visión general de lo que está sucediendo.

Nosotros en Visual, enviamos un Weekly report en el cual podemos tanto enviar tanto nuestro Happiness Index semanal como el estado de nuestros objetivos. Todo se va a centralizar para eliminar el mayor ruido posible.

No lleva más tiempo del que nos llevaba rellenar solo el Happiness y hará que la implementación del sistema OKR vaya integrándose en la organización para que todos podamos ser partícipes y disfrutar de él.

Los superpoderes

En el curso así lo llamaban, y no es más que una serie de puntos inherentes al sistema OKR que no está de más recordar:

1. OKR y el foco. Centrarse y comprometerse con las prioridades.
2. OKR y el trabajo en equipo. Coordinación: conectar para trabajar en equipo. Uno de los pilares de la transparencia que promueve OKR es que se compartan abiertamente los objetivos de todos. De esta forma, se facilita la coordinación, la vinculación entre objetivos, las interdependencias entre equipos y, lo más importante, se aumenta la motivación de cada miembro del equipo, que puede ver fácilmente el sentido de su trabajo.
3. OKR y la responsabilidad. Seguimiento de responsabilidades. OKR promueve la accountability: los OKR se basan en datos. Puedes ver cuándo un Key Result o un objetivo está en riesgo y puedes acometer acciones para revisarlo, ponerlo al día o reemplazarlo. Los OKR deberían ser incómodos y, posiblemente, inalcanzables.
4. OKR y la exigencia. Exigencia: exigirse lo imposible para alcanzar la excelencia. Los OKR nos motivan para ir más allá de lo que creemos posible alcanzar. La libertad que permite este sistema promueve que cada uno asuma riesgos con tal de avanzar y mejorar: este es uno de los motivos por los que OKR no se vincula con las bonificaciones de cada individuo.

Espero que hayáis podido ver las bondades de este sistema y el porqué de la amplia implementación que está teniendo.

Seguro que nos ayuda a lanzarnos a la estratosfera y durar 100 años (como mínimo). #NosGustaElFuturo.

Próximamente publicaremos otro amplio artículo sobre Hoshin Kanri y OKR, estad atentos.

Visión y valores de Grupo Visual MS

Durar 100 años

La mayoría de la gente sobreestima lo que puede hacer
en un año y subestima lo que puede hacer en diez años. 

Bill Gates

Queremos durar 100 años (nacimos en 1999), unidos por nuestros valores, los ingresos recurrentes y las relaciones duraderas.

Resulta curioso, cuando más longevos somos, más rápido queremos que todo suceda, compramos milagros de éxito instantáneo en cualquier aspecto de la vida, salud, amor y dinero.

En Visual MS si queremos comer bien, hacemos un asado argentino que tarda cinco horas en prepararse a fuego lento, si queremos aprender un idioma nos vamos tres años a vivir al país donde lo hablen, si queremos perder peso, salimos a correr todos los días y comemos sano. No perdemos tiempo con quimeras que nos prometen resultados en semanas y poco esfuerzo, porque es lo mismo que jugar a lotería, su porcentaje de éxito es bajo.

Nos gusta el futuro creado cada día y que dentro de 80 años la empresa sea un lugar mejor, para ello creemos en:

• Invertir en los vimis para que trabajen a gusto y estén recompensados de manera justa. Apoyándoles en la formación y desarrollo de habilidades. 
• Entregar valor a nuestros clientes, superando sus expectativas gracias a productos y servicios de los cuales nos sentimos orgullosos.
• Generar valor a largo plazo para los accionistas.
• Tratar de manera justa y ética a nuestros proveedores y partners. Con una relación basado en la ganancia mutua.

Confianza, comunicación y transparencia como pilares de las relaciones

Visual MS será un lugar mejor si permanecemos juntos. Con las luces largas, cada paso, cada decisión, cada apuesta debe pensar a largo plazo, disfrutando del presente. Al igual que educas y cuidas a tus hijas para que disfruten de una buena vida, así lo queremos de cada división, producto, vimi y socio. Un futuro que mejore y evolucione nuestro presente. 

Nuestra suerte es reflejo del esfuerzo pasado, la visión a largo plazo, la constancia y la mejora continua. Los buenos vinos necesitan años de maduración y el éxito verdadero se cocina a fuego lento. 

La  longevidad futura reside en nuestra habilidad para cambiar rápido. Lo único constante del futuro será el cambio y la innovación, disciplinados a largo plazo y flexibles en el corto plazo.

Ingresos recurrentes mensuales

Desde el primer día tuvimos claro que todo giraría alrededor de la suscripción mensual, una apuesta por la paciencia y el tiempo. Recuerdo las primeras 5.000 pts/mes o los 35€/mes por una licencia de uso del software, la gente pensaba, ¿a dónde vamos?

35€ a 35€ el ARR (Annual Recurring Revenue) paga el 100% de las nóminas, para muchos poco, para otros mucho, para mí algo increíble, nos pagan por hacer lo que nos gusta, crear software que soluciona problema reales.

Nuestra estrategia de retribución, crecimiento y creación de productos deben estar apoyadas en el modelo económico de ingresos recurrentes. Decimos no a cualquier actividad que no fortalezca nuestro modelo económico de recurrencia, sacrificando el ingreso a corto plazo para conseguir recurrencia a largo plazo.

Relaciones duraderas

Para durar 100 años establecemos relaciones a largo plazo.

Vimis y socios

La antigüedad media de los vimis es de 12 años. Queremos jubilarnos juntos y para eso necesitamos artefactos que ayuden a mantener la relación a largo plazo. Cuidarnos mutuamente para fomentar la longevidad. Los bajas de vimis se producen en mayor porcentaje en los tres primeros años de relación. Nuestro activo más valioso son las personas, debemos cuidarlas y pensar en la relación a largo plazo. La base de las relaciones longevas son confianza y valores comunes.

Colaboradores

En nuestra relación con proveedores y colaboradores, no solo buscamos trabajos puntuales, buscamos colaboradores con unos valores alineados a los nuestros. Personas con las que compartimos visión y valores comunes. Nos conocemos y nos queremos. Busquemos a los mejores profesionales y establezcamos relaciones duraderas, recurrentes, estables y constantes. 

Clientes

Buscamos relaciones duraderas con las personas, nuestros clientes son un activo preciado y por eso queremos aportarles valor en su día a día para mantener relaciones que sean beneficiosas para todos. Sin el éxito empresarial de nuestros clientes, Visual MS no tendría sentido.

Nuestros productos deben cubrir las necesidades de negocio de nuestros clientes. Nuestros mejores clientes son los que más duran, que acaban siendo los más rentables y satisfechos. Tenemos muchos clientes que llevan 20 años con nosotros. Debemos pensar en los próximos 20 años de relación con nuestros clientes.

Valores

Evolucionar en tecnologías para innovar en Software

Si dejamos de innovar, en 10 años estaremos muertos.

Werner Vogels, Director Tecnología de Amazon

Como empresa tecnológica que somos, la innovación y la creatividad está en nuestro ADN y así se refleja en nuestros productos. Somos soñadores tecnológicos y creemos en la tecnología y la innovación en software como medio para generar un impacto positivo en el mundo.

El 20% de rentabilidad nos permite crear el futuro que queremos

Ganar dinero para las empresas es como respirar, básico para sobrevivir pero, ¿vivimos para respirar?

Vimi

Todas nuestras acciones están orientadas a la sostenibilidad. No hablamos de facturación sino de rentabilidad. ¿Por qué el 20%? porque nos permite poder ofrecer a nuestros profesionales las mejores condiciones y conseguir atraer personas con talento. Podemos invertir en mejorar e innovar en todos los aspectos y, en definitiva, ser independientes para construir el futuro que queremos.

Diseñamos con estilo sencillo y agradable

El propósito de diseñar un sistema es crear un conjunto de piezas,
módulos y objetos que cumplen funciones diversas y que juntos encajan con lógica y armonía. El sistema debe ser escalable, recursivo, ordenado y predecible.

Javier Cañada

Visual MS es un sistema de personas, valores y creencias. Apostamos por el buen diseño sistémico, atemporal y funcional. La forma sigue a la función. Esto se traduce para nosotros en unos productos acordes a las necesidades y el contexto de los usuarios. 

Las personas trabajando a gusto damos lo mejor

No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer.

Steve Jobs

Creemos firmemente en que cada persona tiene unas competencias, unos talentos. Queremos apoyar al desarrollo de las personas en la vida que compartimos juntos en Visual MS. Nos gusta trabajar a gusto, y por eso no solo queremos estar rodeados de grandes profesionales sino de grandes personas.

El trabajo ocupa una parte importante de nuestras vidas y queremos disfrutarlo rodeados de gente con las que lo pasemos bien. Esta visión de las personas nos condujo al premio GPTW (Great Place to Work) en los años 2009, 2010, 2011 y 2017.

Historia de Visual MS (1999 - 2020)

Los dos guerreros más poderosos son la paciencia y el tiempo.

Leo Tolstoy

Primera crisis

Se decía que todos nuestros sistemas morirían el 1 de enero del 2000. Después de recorrer España en búsqueda de soluciones Windows que sustituyeran al “viejo” Cobol decidimos liarnos la manta a la cabeza y desarrollar un producto para el transporte internacional de mercancías.  Con más corazón que cabeza empezamos a programar en Velázquez Visual nuestro primer producto: Visual Trans. Ilusión, pasión y horas enmendaron la falta de experiencia y formación.

Tardamos 7 años en ser rentables, hoy me gusta pensar que de cada 100 KG de mercancía que entra o sale de España, 20 KG se gestionan en Visual Trans.

Segunda crisis

Parecía que todos nuestros sistemas morirían, estaba en duda la continuidad de Velázquez Visual, en poco tiempo tuvimos que jugarnos todo a una carta. La juventud, la inconsciencia, la ilusión y lo bien que iba Visual Trans nos hicieron entrar en locura transitoria. El 05/05/2005 nace Velneo. Vaciamos la caja de Visual MS y cometí miles de errores por mí desconocimiento y prepotencia. 

Tardamos 10 largos años en ser rentables y hoy día veo con orgullo una tecnología que usan millones de usuarios en el mundo, que factura en 25 países y que no para de crecer. Un referente en su segmento del Low-Code en España.

Tercera crisis

Crisis y CRM son sinónimos en nuestra vida empresarial. En estos 21 años hemos creado al menos 3 productos de CRM, que cerramos por problemas técnicos o de rentabilidad. Con el aprendizaje de los errores creamos Venzo CRM como respuesta a esa crisis constante de identidad con el software de ventas.

No somos rentables pero caminamos con paso firme hacia los 100 primeros clientes y ese punto de equilibrio. Es el producto mejor diseñado de todos los creados hasta el día de hoy. 

La sabiduría que da el fracaso

Al leer este post parece que cada producto que creamos acaba siendo rentable y duradero, nada más lejos de la realidad, para lograr un éxito con un producto, nos equivocamos en otros 5 antes. Si innovas fracasas (aprendes).

En estos 21 años, hemos parado, discontinuado o cerrado: Sabuesoft, Visual Redes, WebProject, Visual Sistemas, vMail, Visual Webs, Vigest, Granito, Velneo 6X, A Medida, Homero, Visual Producción, Visual Microsystems Madrid, B&O, Flota, vForwarding Inglés, Velneo inglés y Chino, ...

Hoy comienza el blog del Grupo Visual MS

Durante estos 21 años nos hemos centrado en las marcas de los distintos productos: Visual Trans, Velneo y Venzo CRM; hoy damos un pasito en mostrar públicamente la marca, principios y valores que unen a todos nuestros productos. Comenzamos este blog en el que iremos publicando contenido que hasta el día de hoy era de uso interno.

One more thing...

Cuarta crisis

Vivimos la crisis mundial del COVID-19, me pregunto mientras escribo este post ¿Qué pasará con esta cuarta crisis y Visual MS?

El Valor Rentabilidad contra la pandemia

Finales de febrero de 2020. La situación en Italia se complicaba y en casa, Isa y yo hablábamos de la posibilidad de cancelar el viaje a Milán que teníamos organizado para después de Semana Santa.

En esos días, en Visual MS también hablábamos sobre el virus. Comentábamos posibles escenarios, acciones... Era muy probable que las cosas se acabaran complicando, así que lo más prudente era empezar a prepararse, teníamos que actuar con anticipación.

La continuación de la historia ya la sabéis... (y sí, Isa y yo cancelamos el deseado viaje a Milán).

Para nosotros la rentabilidad es el medio, es la gasolina –o el pedal– que nos impulsa hacia el futuro que queremos. Ser rentables nos hace imparables y hoy estamos viviendo lo importante que es.

Visual MS, gracias a sus vimis y a sus valores, ha aguantado económicamente estos meses, mientras gran parte del mundo se ha desplomado.

Después de 12 semanas del plan #LoQueHagaFalta os preguntaréis ¿y ahora qué?

Al igual que en el resto de valores, hay cosas que han llegado para quedarse –al menos, hasta que tengamos una vacuna accesible o un control sanitario mucho más eficaz–:

• Incertidumbre económica. Todo puede volver a cambiar radicalmente, por lo que hay que estar preparado y tener caja disponible para imprevistos gordos. En Visual MS mantendremos nuestro colchón de seguridad el tiempo que sea necesario.
• Cambios profundos en la forma de trabajar... y en los modelos de negocio. Hay que revisar las estrategias de negocio. Los clientes muy probablemente cambien, las propuestas de valor, los canales, los partners... ¡todo está cambiando!.
• Reacción a la parálisis por "shock financiero". Un shock financiero se produce cuando varios tipos de crisis se producen a la vez, y no uno detrás de otro. Hoy, después de la crisis sanitaria y social entramos de lleno en varias crisis –de oferta, de demanda, y en algunos países, crisis de deuda–.
  Reaccionar rápido es la única vía, de ahí todos los planes económicos de los estados, pero también nosotros debemos ser proactivos hacia nuestros clientes y mercados. Debemos apoyarnos más que nunca en el sistema de objetivos trimestrales y en la agilidad para actuar con calidad y rapidez.
• Oportunidades. Relacionada con lo anterior, tenemos que ser los socios "digitalizadores" de nuestros clientes. Que ellos se salven, que ellos sean mejores empresas hará que nuestros ARR siga creciendo. Hoy los vimis somos los "sanitarios digitales" de nuestros clientes.

Evolucionando en tecnologías para innovar en software en tiempos de pandemia

Nuestro Valor Tecnología debe ayudarnos a estar preparados para cambiar nuestras "herramientas" y adaptarnos al entorno para seguir haciendo lo que nos gusta hacer, software que solucione problemas a las personas.

La pandemia ha cambiado de forma radical la forma de relacionarnos entre las personas y nos ha tocado ir adaptándonos a la nueva situación.

Desde tecnología ha sido todo un reto adaptarnos durante los primeros días e ir rompiendo nuestras propias previsiones para crear nuestras "nuevas" previsiones.

¿Que ha llegado para quedarse?

• Telefonía cerca del Vimi. Ya sea por Voip o por TamTam, debemos tener herramientas de telefonía que se adapten a estar en la oficina o en casa.
• Puesto de trabajo móvil. Desde el inicio de la pandemia hemos desplegado más de 20 equipos a distintos vimis para poder trabajar y seguiremos en esta tendencia durante los próximos meses.
• Videoconferencia. Antes hacíamos muchas, pero será la herramienta principal de comunicación entre Vimis y clientes. Los seminarios también se usarán mucho más. Videoconferencia first.
• Seguridad distribuida. Ya no podemos confiar en estar seguros en los Terminal, ahora usamos muchos más dispositivos y todos debemos de protegernos para no infectar al grupo, ni física, ni digitalmente.
• Responsabilidad personal. Cada uno trabaja cuando quiere, como quiere, cada vimi es distinto y responsable de sus objetivos y de los de su equipo/división.

La formación y la comunicación entre nosotros es vital en estos momentos, hemos movido los siguientes foros Vitamina:

• Optimiza las conexiones de tu casa
• Mejora tus aplicaciones Velneo en unos minutos
• Trabaja en casa, trabaja seguro
• Teletrabajo con hijos
• Trucos para el teletrabajo permanente

Muchos de los caminos que tomamos hoy, nos ayudarán para los próximos 80 años.

Valor Personas: 12 semanas

Estas 12 semanas han tenido muchas emociones, donde cada día los vimis han luchado para llevarlo lo mejor posible, y han hecho #LoQueHagaFalta.

Cuando Alfonso nos decía que fuéramos pensando en el último Mano Alzada, sentía vértigo y Dani comentó la idea de un post y aquí va...

Todo empezó con noticias en la tele, algo pasaba en China...

¡Van a construir un hospital en días! Y alucinando con las imágenes, casi nos llamaba más la atención de la velocidad de construcción del hospital que el virus... y los primeros debates en las casas... que si es tan grave, que si es como una gripe... que si muere de gripe más gente cada año... que si la OMS dice... que si se suspende el MWC...

Y recuerdo que iba a hacer un viaje a Barcelona en febrero, y estaba inquieto, pero lo que tengo grabado profundamente es mi vuelta, tener que estar unas horas en el aeropuerto de Barcelona y sentir miedo, veía a personas con mascarillas, más de las que imaginaba, no había una persona con rasgos asiáticos sin ella, y me dio reparo apoyarme en una mesa para tomar el café y luego fui a los baños a lavar las manos como si estuviese en un sitio infectado.

Y esa emoción se quedó pegada en mi cuerpo, la ducha al llegar a casa no me la quitó desde luego y a las personas que hasta ese momento me parecían alarmistas, a esas las veía como las únicas cuerdas... y ya no visitaba a mi abuela, ni a mis suegros.

Le escribí a Alfonso para compartir mis inquietudes y lo que iba a promover... tuve su apoyo, y al mismo tiempo aparecía Davidgu como gran aliado... que hizo posible la respuesta que necesitábamos.

Desde el Valor Personas escribimos 10 post, el primero el 5 de marzo, y con Davidgu y Héctor se empezó a trabajar para que todo el mundo pudiese hacer teletrabajo, la medida que nos permitiría estar en casa y no expuestos al coronavirus de las narices.

La línea roja

Pero el detonante definitivo fue tener un caso de contagio de coronavirus, una línea roja, y Alfonso se puso al frente de la gestión de una crisis que pasará a la historia... hicimos nuestro primer Mano Alzada Coronavirus, y el enfoque de “la mejor forma de predecir el futuro... es mirar a Italia, Corea, China”. Os lo juro, ¡Alfonso es un crack!

Todos para casa y punto, salud first. Todos en casa, y se paraban viajes comerciales, la formación de Coaching, el Viaje del Héroe, las fiestas que nos unen como grupo y en las que prima la alegría. Todo había cambiado muy rápido, el año ya era otro, y había que focalizarse en los importante: la salud de los vimis.

Las primeras semanas fueron las peores. Domi y Diana con coronavirus, luego Jorge y su familia, que si Belén estaba mal y confinada ya en su casa, Javier Povedano también con neumonía... la incertidumbre de su evolución....  y cuando se estabilizan estos dos casos, Emma también, confinada en su habitación y era impresionante ver cómo los vimis esperaban ese chat diario con el estado de los vimis, como compartían su preocupación por ellos en cada happiness.

Y las noticias en la tele, cada día peor y no es casualidad que el happiness tuvo los peores registros de su historia, los vimis lo estábamos pasando mal, adaptarnos a una nueva realidad tan dura cuesta. En una misma semana 17 vimis pusieron una semana para olvidar.

Sin lugar a dudas, el trabajo de sistemas y la actitud de #LoQueHagaFalta de TODOS los vimis fue la clave del éxito.  Me quito el sombrero ante tantos, cada quien con sus circunstancias, empezando por los que ya hacían teletrabajo siempre, que ahora estaban confinados, que no es lo mismo y desde luego a todas aquellas personas que ahora se enfrentaban a trabajar en condiciones no habituales, con más trabajo en casa, con niños... ¡qué os voy a contar!

Desde el Valor Personas hemos intentado llegar a cada uno, y desde luego se fomentaron cosas como llévate la silla y #LoQueHagaFalta, a utilizar el Plan de Confianza para las compras necesarias para maximizar el trabajar a gusto en casa, también organizamos un Foro con los Coordinadores para estar atentos a la Comunicación de los Equipos, se trataba de estar más juntos a pesar de la distancia.

Quiero destacar también el trabajo Miguel Carballo, que como siempre, sin que casi se le note, atendió a muchas peticiones de cambios de pluses, con lo que supone en nóminas y Loquehicierafalta ¡Gracias, Miguel! 

Y para que el teletrabajo fuese un éxito, Diseño asumió un montón de iniciativas con sus post, con sus foros, ¡qué equipazo!

Y Fran, con su generosidad para dar clases: "¿cómo lo podemos montar? yo puedo dar clases de yoga" y ahí estuvo, ¡grande!

Y para apoyar el plano más emocional, además de nuestras pequeñas conversaciones de “cercanía online”, chats tras cada Happiness, también nos hemos apoyado en Elena Frade, una opción que los vimis que tuvieron sesiones también agradecieron.

Y mientras las emociones estaban a flor de piel, los coordinadores de cada división, de cada equipo, haciendo todo por adaptarse con sus recursos para dar respuesta a los clientes, bajas, etcétera.

Y cuando hay miedo, no hay nada como tener una fuente de estabilidad, y Carlos consigue un extra de financiación, y trabaja como un animal, liderando incluso el cambio de estrategia a través de Canvas.

Orgullosos de llegar hasta aquí

En cualquier caso, estas 12 semanas pasaron y como grupo podemos estar orgullosos.

Personalmente ha habido semanas duras, también con sus alegrías al ver que los vimis se recuperaban, con la sensación de Equipo en el Gabinete de Coronavirus, feliz de que todos estamos bien.

Y seguimos aquí, con nuestra nueva realidad, con mi sobrino, al que adoro y me alegra siempre.

Valor Diseño: lo que haga falta

Allá por marzo, al iniciar el estado de alarma y ya con muchos confinados desde hace unos días, en Visual MS comenzamos con los Mano alzada Lo que haga falta. En ese primer Mano alzada, el Valor Diseño no tuvo voz, lo recuerdo como una sensación extraña y decepcionante… al rato hablé con Alfonso y los dos estábamos en el mismo punto: ¿qué puede aportar el valor Diseño en esta situación?.

La siguiente semana Alfonso y yo, estábamos dando vueltas al asunto y dimos con una idea que se transformó en el leitmotiv principal para las próximas 12 semanas: diseñando una (sencilla y agradable) experiencia para teletrabajar.

Punto de partida

Con este objetivo, la Comunidad Diseño decidimos realizar una encuesta interna para recoger información. Las respuestas de los Vimis sobre el punto que deberíamos mejorar (para mejorar la experiencia del teletrabajo y por contexto del confinamiento) se podían agrupar en tres aspectos:

1. Relaciones interpersonales.
2. Conectar / Desconectar del trabajo.
3. Trabajo en equipo.

En la encuesta también se preguntaba sobre si Visual MS estaba 100% preparada para el teletrabajo. El resultado, concluyente: 100% está entre “de acuerdo” o “totalmente de acuerdo”.

Estaba claro que la percepción era que, Visual MS estaba preparada, tecnológica y logísticamente para el teletrabajo. Pero Visual MS no es solo tecnología, también es personas y en ese aspecto ¿estábamos preparados?.

¿Qué hace Diseñó hablando de estos temas?

Al ponernos a buscar acciones entorno a lo que se podía mejorar, nos surgió el dilema: ¿qué hace Diseñó hablando de estos temas?, ¿esto no es una competencia del Valor Personas? o ¿es más del Valor Tecnología?

Aquí es donde entra la percepción del concepto que cada uno tenemos de lo que es Diseño. El Diseño es una disciplina, que como sabrás, es transversal a muchos, muchos temas…

Este asunto del teletrabajo, es un ejemplo de cómo el Valor Diseño puede aportar su Lo que haga falta, haciendo de facilitador entre tecnología –herramientas y procedimientos–  y personas. En el punto intermedio entre esos dos valores –también en rentabilidad jejeje–, ahí es donde está el Valor Diseño. Y eso es lo que hicimos.

¿Qué hemos aportado?

Como comentaba arriba lo hemos agrupado en tres bloques. Os hago un resumen por si queréis volver a repasar algunos temas:

1. Relaciones interpersonales

Este punto fue muy inspirador para nosotros. En él hablamos de cómo podíamos usar la tecnología para en la medida de lo posible, no perder.

• Hicimos un Foro vitamina sobre relaciones interpersonales en el que además, acabamos hablando de relaciones de trabajo en equipo.
• Creamos una sala/chat para el café en la que seguro nos hemos echado unas risas (y lo seguiremos haciendo).
• Creamos un calendario compartido para planificar eventos que nos podían interconectar, tanto dentro (clases de Yoga con Fran, ensayos de webinar, Mano Alzada, etc.) como fuera de nuestra empresa.

2. Conectar / Desconectar

Este tema es algo que ya ocurría antes del confinamiento. Sucede porque el teletrabajo, si no lo sabes llevar bien, tiene sus “trampas”. Tu oficina está en casa y desconectar del curro se hace difícil. Otras veces ocurre lo contrario, concentrarse en el trabajo es imposible, nuestro entorno doméstico nos impide ser productivos. Hay que buscar el equilibrio.

• Hicimos un Foro vitamina sobre desconectar / conectar en el que pusimos encima de la mesa ideas y puntos a tener en cuenta para conectar. 
• Publicamos un post con ideas para mejorar nuestro entorno, parte clave del teletrabajo para conectar y desconectar.

3. Trabajo en equipo

Esta temática fue saliendo de forma natural en las conversaciones, no solo de los Foros Vitamina, sino en otros organizados por el Valor Tecnología con el tema de las videollamadas. Usar los recursos tecnológicos como las videollamadas o los chats para “sincronizarnos” como equipo, o procedimientos como las dailys o las reuniones planificadas para poner puntos en común han sido las bases del trabajo en equipo.

Respecto a este punto he mantenido reuniones con los Vimis que contestaron como algo negativo del teletrabajo, el trabajo en equipo y todos coincidían en que se habían adaptado y que había aprendizajes que habían adquirido durante el espacio entre la respuesta de la encuesta (marzo) a la entrevista (mayo).

Otras acciones relacionadas

Además de lo comentado más arriba, paralelamente se trabajó en otros temas:

• Foro Vitamina: cómo mejorar tus videoconferencias y presentaciones.
• Proyecto de comunicación a clientes #nosgustaelfuturo .
• Fondos de escritorio “Lo que haga falta”.
• Actualización de firma genérica con #Nosgustaelfuturo.

Conclusiones

Mi aprendizaje de todo esto es que: Diseño aporta siempre, pero es complicado, a veces, hacer ver el valor y requiere un esfuerzo en comunicar. 

Hoy podemos decir que somos un equipo humano y tecnológico en el que teletrabajar, en la gran mayoría de los casos, de manera sencilla y agradable.

Me imagino que se leerá entre líneas, pero todo este trabajo no habría sido posible sin Azur González, Dani Vázquez y Fran Abad. ¡Grandes!. 

Esperamos que desde el Valor Diseño te hayamos aportado durante estas 12 semanas,  al menos un aspecto que mejore tu experiencia con el teletrabajo. Para cualquier otra cosa, como siempre estoy (y estamos) para lo que haga falta.

La importancia de la información

El otro día tuve un día muy peculiar, resulta que esperando el tren Gijón-Madrid, me encontré un portátil HP de última generación, seguramente su anterior dueño se lo dejo olvidado, como no tenía ninguna identificación, intente encenderlo para comprobar de quien era y ver si podía devolvérselo.

Mi sorpresa fue que tenía la historia clínica de miles de pacientes, todos sus datos, enfermedades, etc. Lo llevé a objetos perdidos porque parecía importante, allí se rieron un poco de mí, porque me dijeron que era habitual que se perdieran, ordenadores, portátiles, etc. Incluso buscaron en la base de datos de historiales clínicos a ver si aparecían ellos.

Con la risa que tenían, incluso me enseñaron los extractos bancarios de varias personas, se trataba de unas hojas que alguien había tirado a la papelera sin romper y contenían información financiera de esas personas con nombre y apellidos.

Bueno, me fui un poco flipado con lo que había pasado. En fin, una vez en Madrid fui a la presentación de los servicios de la gente de Inventado.security, nuestros proveedores de seguridad, la sala era enorme y había mucha gente, se gastaron una pasta en marketing.

Empezó la presentación y mostraban como eran capaces de gestionar un sistema avanzado de servidores y montar una infraestructura súper potente. Llegado al punto de la demostración práctica, nos decían que iban a mostrar una instalación de ejemplo. La empresa de ejemplo era "Pisual NS" y nos mostraron todo el listado de usuarios: dfalfare@pisualns.com, bgonalez@pisualns.com, jvillan@pisualns.com, etc.

Nos enseñaron como se gestionaban miles de correos por segundo y se podía ver cuales entraban y salían. Incluso se podían filtrar por palabras para mejorar la seguridad. A modo de risas nos mostraron cómo filtraban en esa base de datos de ejemplo los correos que ponían en el asunto "Contraseñas". Abrieron en tiempo real uno y nos mostraron el contenido. Como podíamos ver el sistema era súper potente, ya que dejaba manejarse por millones de correo de forma instantánea.

Me quedé frío cuando vi aquello, me volví a Gijón bastante cabreado. Lo bueno es que en el viaje de vuelta me encontré a Vicente, que es un amigo de toda la vida, que me dijo que ahora trabajaba en una asesoría; al rato de estar hablando me comentó que lo sentía mucho, que las ventas no nos iban bien, por lo que le pregunté cómo lo sabia y él me dijo que porque tenía un amigo que trabajaba en la asesoría de la empresa y que se lo había contado todo y lo tenía al día de nuestras actividades (por amistad). La verdad que no me pareció muy bien, pero como era Vicente no le iba a decir nada.

Esta historia no es real, pero podría serlo. En muchas empresas manejamos mucha información de clientes y tenemos que tener mucho cuidado en su gestión. Por hacer un resumen creo que debemos tener especial cuidado con:

• Datos de clientes: usarlos para su propósito y borrarlos cuanto antes.
• Documentos impresos de clientes: usar las destructoras para evitar que acaben en malas manos.
• No usar datos de clientes para otros propósitos. No maquillarlos. Aunque la mona (datos) se vista de seda, mona (datos) se queda.
• No usar información de clientes de nuestro trabajo para comentarlo con familiares y amigos.
• Destruir los dispositivos físicos que almacenaron información confidencial, como discos duros cuando se vaya a prescindir de ellos.